בבואנו להבין כיצד יש להתמודד עם בעיית מיתוג לאחר משבר, ראשית עלינו להבין את משמעות המותג ומערכת היחסים של המותג עם הלקוחות. חברות משקיעות משאבים רבים בשיווק על מנת לבנות ולהעמיק את הקשר של המותג עם הלקוחות.
אחד ההסברים לקשר בין יצירת מותג לבין הלקוחות הינו השותפות שנבנה בין הלקוח למוצר בהיותו נתפס על ידי הלקוח בעל תכונות ומאפיינים כמעט אנושיים. תפקיד המותג הוא להגדיר את מהות מערכת היחסים כמו שהיה מגדיר את יחסיו האנושיים. מערכות יחסים אלה בין המותג ללקוח מחקה את מאפייני יחסיו של הלקוח עם אדם אחד. מאפיינים אלה עשויים להיות: אינטימיות, הדדיות, ונאמנות. אולם כששואלים לקוחות הם לא יודו שהם מפתחים סימפטומים של מערכת יחסים עם המותג. קשר זה נוצר מכיוון שהמותג נהפך להיות חלק אינטגראלי מחייו של הלקוח
תיאוריית תלות הדדית אומרת שמידת התלות של אדם במערכת יחסים כלשהי היא נגזרת של עלות ביחס לתועלת שמושג במערכת זו. מצב זה יכול להיאמר גם מערכת היחסים בין אדם למותג. כאשר המושג "ערך" מהווה חלק חשוב בהערכה זו.
כאשר לקוחות מייחסים תכונות אנושיות למוצר הם בזאת יוצרים מעורבות וחיבור רגשי למותג עצמו כפי שהיו עושים לאדם. חיבור זה יוצר ציפיות שעל המותג לעמוד בהם. מידת האמינות והנאמנות של הלקוחות הוא נגזרת של היכולת של המוצר לקיים את "הבטחתו". אי עמידה בהבטחה של המותג יוצר אצל הלקוח תחושת חוסר אמינות שיגרום לחוסר נאמנות. יותר מכך, ניתן לטעון כי קבלת החלטות שהלקוחות עושים עם חבריהם דומה לקבלת ההחלטות שהם עושים עבור המותג שיש להם מערכת יחסים אתו. מידת שביעות רצון שלנו עם המותג יקבע האם נישאר חברים שלו או לא.
בשני העשורים האחרונים החיבור הרגשי וצורת ההתנהגות למותג הוסבר על ידי שני מאפייני רגש: אהבה ואמון. מרכיבים אלה הם חיוניים ליצירת נאמנות מותג. על מנת ליצור נאמנות מותג יש לקחת בחשבון: 1. מידת שביעות רצון מהמותג, 2. איכות האלטרנטיבות, 3. מידת ההשקעה הפיזי והרגשי במותג.
במזמן משבר האסטרטגיה של מנהלי החברה יקבעו את התייחסותם של הלקוח למותג, האם ישנו את דעתם? בעת משבר חשוב להבין האם המותג נפגע שכן יהיה עלינו להשקיע משאבים רבים על מנת לבנות אותו מחדש וזה עלול להיות יקר ביותר. האסטרטגיה שבה תבחר הנהלת החברה היא זו שתקבע מה הנזק יהיה ועד כמה הוא יפגע במותג. לכן יש לבנות תוכנית אסטרטגית מפורטת שמתייחסת לניהול משבר בהיבט המיתוג.
הלקוחות ישאלו - האם המידע נכון? מי האחראי? האם החברה ניסתה למנוע את זה? מה הסבירות שהחברה תעשה את זה שוב? מה המשבר אומר על המותג? התשובות לשאלות אלה מושפעות מתגובת החברה למשבר והיכולת של החברה להעביר את המסר התקשורתי בצורה נכונה.
מנהלים רואים משבר רק אחרי שהוא קרה אולם לכול משבר יש "שיפוע המשבר" ו-"עוצמת משבר". שיפוע המשבר הינו מושג המסביר כי לכל משבר ישנם סימנים מקדימים שגורמים לבסוף למשבר. מידת השיפוע תלוי בשרשרת האירועים שמביאים את השבר. את מידת החומרה שלו והטיפול בו האם מוקדם בראשיתו או כאשר כבר פרץ בכל עוצמתו. לא כל משבר הוא חמור בהיקפו או מידי. ירידה בהכנסות באופן תמידי לאורך 3 רבעוניים יכול להיות משבר לא פחות גדול מאשר משבר טויוטה שהכריח את החברה לזמן מאות אלפי רכבים למוסך.
יתכן כי המצב עלול להידרדר בהדרגה במורד השיפוע החלקלק עד שמגיע למשבר, לא בגלל טעות אנוש אלא בגלל העקשנות האנושית. אם נוקטים טכניקות של ניהול משבר, בקור רוח, כדי להעריך מצבים שיש בהם סכנה ומזמנים את הצדדים יחד במועד כדי לדון בפתרון לבעיות, לפני שאלו הופכות לקריטיות, ניתן למנוע את ההשפעות השליליות של העיקשות. זהו תרחיש אפשרי בזירה הבינלאומית ובארגונים עסקיים כאחד.
המלכודת הגדולה ביותר האורבת למנהלי משבר, בתעשייה ובמסחר וכן ביחסים בינלאומיים. היא מהירות העשייה לפני חשיבה. פעולה מידית ללא תכנון עלולה להביא משבר נוסף. בעצם, ניהול משבר מתחיל בהימנעות מפעולה. תוכניות לפיתוח עסקי זזות הצידה לטובת ניהול המשבר. כאשר מופיעים הסימנים הראשונים של הידרדרות המשבר, עלינו לנקוט בפעולה מונעת. בשלב זה יש זמן למחשבה, לשקול תוכניות לשעת חירום וליישמן.
למרות האמור לעיל יש לבחון מספר שלבים על מנת להתמודד עם משבר:
1. להירגע כמיטב יכולתנו ולהעריך את המצב. יתכן שצריך לעבור תהליכי ניתוח וחשיבה במהירות הגדולה פי חמש מאשר במצב רגיל, יש להגדיר:
א. מה בדיוק קורה
ב. מדוע זה קורה
ג. מה יקרה אם לא יעשה דבר בנוגע להתרחשויות
ד. באיזו מהירות אתה חייב לפעול כדי למנוע נזק נוסף
ה. מי עוד מעורב
ו. מי עשוי להיות מעורב
ז. מה המשאבים העומדים ברשותנו - אנשים, ציוד, כספים, תמיכה מארגונים אחרים, גישה לאנשים בעלי השפעה.
2. שרטוט תוכנית אסטרטגית ראשונית.
3. לארגן קבוצת ניהול משבר שתטפל במצב. לקבוע תפקידים, משימות וסמכויות פעולה.
5. להקים מערכת תקשורת כך שנוכל לקבל מידע מיידי לגבי המתרחש ולהעביר את המסרים לחברי הצוות ולכל אדם אחר שאמור לנקוט פעולה.
6. "שחרור עומס" כל אימת שניתן. כלומר, להיפטר מבעיות צדדיות מהר ככל האפשר.
7. להעביר בעיות ל"אש האחורית בכיריים". כלומר, בעיות שאינם קשורים למשבר רצוי להעביר למקום אחר בארגון שבו ניתן לטפל בבעיות בצורה רגוע יותר. הרחק בעיות שאינן קשורות למשבר מהמשבר עצמו.
8. הכנת תוכניות אסטרטגית ופיתוח עסקי מפורטים שיכללו:
א. סקאלות זמן - לפעול כעת או מאוחר יותר.
ב. פתרונות לטווח ארוך יותר שיוכנו וייושמו בזמן הנכון.
ג. אפשרויות תגובה
ד. ניהול סיכונים
ה. משאבים
ו. כוח אדם רצוי
ז. להעריך תרחישי תנועות שוק – פעולות תיקון או מניעה.