בעידן בו משבר אשראי נראה באופק, יוקר המחייה בארץ ממריאות לגבהים חדשים והנהגה כלכלית שעיקר מרצה לשמור על גבולות התקציב ע"י מיסים וגזרות על הציבור, מספר לא מועט של עסקים קטנים ובינוניים בארץ נמצאים במלחמת הישרדות. מרבית העסקים הקטנים ובינוניים, אינם מאופיינים בעתודות מזומנים, המאפשרים לצלוח תקופות משבר ממושכות. עונת פעילות לא טובה, ניהול לקוי של תזרים מזומנים או השקעות לא מוצלחות בעסק, יכולות להביא למצב בו רמת ההוצאות הצפויות גבוהות מצפי ההכנסות והשימוש באשראי הבנקאי מוצה עד תום. במקרה כזה, בעלי העסקים עומדים מול שוקת שבורה, ועתיד העסק אינו נראה וורוד.
הפרמטר המשמעותי ביותר, שיקבע את יכולת השיקום של החברה הינו נקודת הזמן בו התעוררו מנהלי החברה וזיהו את המצוקה התזרימית. חברות שמנהלות תזרים מזומנים באופן סדיר, יעלו על הבעיה בהקדם, אך חברות שאינן מנהלות תזרים, סביר להניח שהבנק הוא זה שהצביע על הבעיה ובמקרה זה יכולת השיקום הינה איטית וכואבת יותר. אם כן, כיצד צריך לנהוג במצב כזה, ואילו אמצעי זהירות צריך לנקוט, שביכולתם לשקם את תזרים החברה?
בשלב הראשון, צריך לבצע הערכת מצב תזרימית, בו בוחנים את מצבת ההתחייבויות של החברה, ביניהם, שקים לספקים שנתנו ועדיין לא נפרעו, מצבת תשלומי הקבע דרך חשבון הבנק, תשלומי משכורת עתידיים לעובדים, החזרי הלוואות לבנקים, חובות לרשויות המס (מס הכנסה, ביטוח לאומי ומע"מ) וכיוצא באלה, מול צפי ההכנסות העתידי של החברה. במידה וחברה עובדת על בסיס מזומן, כדוגמת מסעדות או כל עסק קמעונאי אחר, יש לבחון את הרבעון הקרוב על בסיס הפעילות אשתקד. התוצאה של הערכת המצב התזרימית, הינה סכום החסר לחברה בכדי לצלוח תקופה זו מבלי לגרום נזק משמעותי לעסק ולאשראי שניתן לו מהספקים ומהבנקים.
השלב השני הינו איתור מקורות המימון לגשר על הסכום החסר? את התשובה נחלק לשלושה חלקים:
חלק ראשון- גלגול חלק מהחוסר התזרימי על הספקים. תשלומים שצריך להעביר לספקים, בכפוף לתנאי התשלום, יש להגיע להסדר חדש עם מספר ספקים, בהתאם למערכת היחסים איתם, ולדחות את תנאי התשלום כמה שניתן. גם לגבי שקים שניתנו בעבר, ניתן לבקש מספקים מסוימים קבלת השקים וביצוע פריסה מחודשת של החוב. חשוב להדגיש, שבמידה והינכם חוששים כי תשלום לספק לא יכובד ע"י הבנק בהיעדר הכנסות מתאימות, אל תתנו תשלום עתידי בצורת שיק, שכן הנזק שיכול להיגרם משיק חוזר ע"י הבנקים (אק"מ), הינו גדול, והשיקום של הנזק הינו ממושך ומתיש.
חלק שני- צמצום ההוצאות הקבועות. בצעו בחינה מחודשת של מצבת ההוצאות הקבועות של העסק, בניהם שכר עבודה, שכירות, הוצאות סלולאר ודלק, וכל מה שניתן, ונסו לצמצמם, מבלי לפגוע בשטף העבודה. כמו כן, ניתן לבדוק עם מנהל הבנק, האם ניתן לבצע פריסה מחודשת של ההלוואות ובכך לצמצם את סכום ההחזר החודשי. הגמישות שמנהל החברה יגלה בתהליך ההבראה, ישפיע רבות על הזמן בו ישרור המשבר. כמו בכל תהליך צמצומים, יאלץ המנהל לבצע רפורמות מרחיקות לכת בתנאי העובדים ובהרכבם. פיטורי עובדים אינו דבר קל, אך לעיתים הפעולה נדרשת וכל התמהמהות יכולה להאריך את משך הזמן של המשבר.
חלק שלישי- הגדלת מכירות ורווח החברה. הניסיון מלמד שמנהלי עסקים יצירתיים יותר, ככל שגבם אל הקיר והלחץ התזרימי גובר. זה הזמן להיות יצירתיים ולראות כיצד מגדילים את מכירות החברה, אם בדרך של מבצעים, ואם בדרך של שיפור הרווחיות בעזרת השגת הנחות מספקים על הסחורה.
מעבר לפעילות הפנים בחברה, שיתוף הבנק עם המצב החדש יכול להועיל לכם. מנהל בנק מנוסה, יכול לעזור לכם במציאת פתרונות יצירתיים למצב ואולי בדרך של ארגון מחדש של האשראי הבנקאי. תמיד כדאי לזכור שהבנק הינו ספק של אשראי, וככזה הגמישות שלו גבוהה יותר כאשר מצב החברה איננו מעלה את חששות הבנק לגבי המשך פעילותה התקין של החברה. בהצלחה!