זה מתחיל מבפנים (ומתגלגל החוצה)

תקשורת פנימית מתנהלת בארגון באופן בלתי פורמלי כל הזמן. חברי ההנהלה יכולים רק לבחור האם לקחת בה חלק פעיל ולתעל אותה להשגת יעדי הארגון

העידן שבו הוצבו רק הלקוחות בראש סדר העדיפויות של הארגונים עבר מן העולם. היום ניצבים בראש הפירמידה עובדי הארגון (או כפי שהם נקראים במרבית החברות האמריקניות – אנשי הארגון). תקשורת שוטפת, אמינה ודו-כיוונית בין ההנהלה לעובדים חיונית לקיומו ולהצלחתו של הארגון. המידע הזורם בעורקי הארגון הוא סם החיים שלו. אך תקשורת פנים ארגונית נועדה לא רק כדי להזרים את המידע בתוך הארגון, אלא, בעיקר, לגייס את העובדים למימוש יעדי הארגון, לטעת בהם תחושת שייכות וסיפוק, ולהגביר את שיתוף הפעולה ביניהם.

האתגר: קשר עם העובדים

האתגר החשוב ביותר של כל מנהל הוא ליצור קשר דינמי ואפקטיבי עם אנשיו. בין אם ההנהלה מתערבת בכך ובין אם לא, תקשורת פנימית מתנהלת כל הזמן באופן בלתי פורמלי בתוך הארגון, בצורה של שיחות מסדרון וחרושת שמועות. חברי ההנהלה יכולים להתעלם ממנה, או לבחור להצטרף אליה - ולהפוך אותה לתקשורת פורמלית ויזומה שתתועל לטובת הארגון. הכלים והדיסציפלינות שישמשו את ההנהלה כדי להניע אנשים לפעולה בתוך הארגון דומים לאלה המשמשים את התקשורת החיצונית: פרסום, יחסי ציבור, קידום מכירות, טלמרקטינג, מחקר תקשורתי, וכו'.
תקשורת פנימית אינה מטרה, אלא אמצעי ניהולי להשגת המטרות העסקיות של הארגון. בעזרתה אפשר לזהות ולזקק מסרים, לשפר את דרכי העברת המידע בארגון, להטמיע תהליכים ושינויים המתרחשים בו ולחזק את שיתוף הפעולה בין יחידותיו.
איך עושים את זה? כדי להביא למחויבות של העובדים לתהליכי שינוי בארגון נדרשת פעולה הדרגתית של מעבר בין ארבעה שלבים: מידיעה, להבנה, להסכמה ולמחויבות.

מנהלים רבים סבורים כי העברת מידע כשלעצמה תניע את העובדים לפעילות, ולכן הם מסתפקים בכלי תקשורת חד כיווניים, כגון מכתבים לעובדים, נאומים, מצגות, סרטי וידאו, מודעות על לוחות המודעות, עיתונים ועלונים פנימיים. אולם, אלה יביאו את העובדים לשלב הידיעה בלבד. כעת על המנהלים להבטיח שהעובדים יגיעו להבנת המידע שהוזרם להם. לשם כך על המנהל לתכנן את האסטרטגיה התקשורתית מתוך ראיית תפיסת עולמו של העובד. בראשיתו של כל תהליך שינוי, על המנהל לשאול את עצמו את אותן שאלות שהעובד שואל את עצמו:

• "למה אני צריך את זה?"
• "איך זה ישפיע עליי?"
• "מה יהיה מקומי בסוף התהליך?"
• "מה מתכוונת ההנהלה להשיג באמצעות התהליך הזה?"

רק לאחר שהעובד יקבל מענה לשאלות אלה, הוא ישאל את עצמו: "כיצד אני יכול לתרום לתהליך?". פרויקטים רבים של שינוי ארגוני נכשלים מפני שהמנהלים לא וידאו הבנה בקרב העובדים.

השגת המחויבות דורשת גם הסכמה של הצוות הניהולי. ניסיוננו מלמד כי פרויקטים רבים נחלו כשלון חרוץ, מאחר שראשי הארגונים לא תיאמו עמדות עם המנהלים הבכירים בארגונם. הללו, האמונים על הטמעת השינוי והובלתו, לא הסכימו עם הדרכים ליישום השינוי, אף שהבינו היטב את מהותו. השגת הסכמת המנהלים, ורתימתם לתהליך, מחייבות את המנכ"ל לקיים עמםתקשורת פנים אל פנים אישית וקבוצתית המלווה בהסברים מפורטים ובהקשבה הדדית מלאה.
לצורך השלמת התהליך והגעה למחויבות, צריכה להתקיים בארגון תקשורת דו כיוונית – מההנהלה לעובדים, ולהפך, המלווה בהקשבה ובמתן מענה לבעיות העובדים מצד ההנהלה.

כדי לזהות באיזה שלב נמצאים העובדים, לאמוד את האפקטיביות של העברת המסרים ולמנוע מצב שבו הנחות העבודה של המנהלים אינן משקפות את המצב בשטח, יש להקפיד להישאר עם היד על הדופק ולערוך סקרים ומשובים פנימיים בארגון בתדירות גבוהה.

למאמרים נוספים בתקשורת פנים, ייעוץ ארגוני ומשאבי אנוש:

http://bit.ly/Y2e1t9