מנהלים רבים נרתעים מהסתייעות בגורמים חיצוניים בהתמודדות עם דילמות אסטרטגיות ושואלים את עצמם: "למה אני צריך ייעוץ אסטרטגי?" ומעלים שורה של נימוקים:
- יועץ חיצוני לעולם לא יכיר את השוק כמונו
- היועץ רק משקף את מה שאנחנו אומרים לו, והוא לא יוכל לחדש לנו דבר
- ההמלצות של היועץ לא יהיו אופרטיביות ולכן לא ייושמו
- גם כאשר ההמלצות יהיו ישימות, מאחר שהן "מונחתות" מבחוץ – הן לא ייושמו על ידי כל הדרגים בארגון
- ועבור כל זה אנחנו אמורים להיפרד מכמה מאות אלפי שקלים
מן העבר השני, ישנם יתרונות בעירוב גורם חיצוני בתהליך האסטרטגי:
בעולמו של המנהל, הדחוף לעולם דוחק את החשוב; לכן ישיבה פנימית בענייני אסטרטגיה תמיד תידחה לטובת טיפול בבעיה בוערת
גם כאשר מתפנה הזמן לגיבוש אסטרטגיה, המסגרת הפנים-ארגונית והמחויבות למשימות היומיומיות מביאות לעיגול פינות בתהליך: החל בעבודת הכנה בלתי מספקת, עבור בהיעדר מיקוד וכלה באי תרגום המסקנות לתוכנית עבודה המציבה יעדים, מקצה משאבים ומחלקת משימות לגורמים השונים.
המסגרת הפנים-ארגונית גוררת עמה חולשה נוספת: מאחר שכל עובד ומנהל מעוניין לרצות את הממונה עליו, רבים חוששים לחלוק על המנכ"ל והחשיבה העצמאית של כל אחד מהמשתתפים לא תמיד באה לידי ביטוי.
גם מי שאינם חוששים להביע את דעתם, לא בהכרח ימצו את פוטנציאל התרומה שלהם, ולו רק משום שהם חסרי ניסיון בתהליך האסטרטגי: עבור רבים מהם תהא זו הפעם הראשונה או השנייה שהם משתתפים בתהליך מסוג זה, וכיוון שכך הם לא יכירו רבות מהמסגרות המתודולוגיות שיכולות היו לשמש אותם.
לבסוף, גם אם הארגון חסין בפני כל אלה, הרי שברוב המכריע של המקרים – תהליך פנימי יותיר אותו בשבלונות המוכרות שלו: מאוד לא סביר שהמנהלים שהובילו את הארגון בדרך מסוימת יגיעו למסקנה כי היא שגויה וכי יש לסטות ממנה.