כמעט תמיד כשמדברים על מייסדים עולה בעיניי דמותו של דוד בן גוריון. ככזה הקים, בנה וייסד את התשתית למדינה שלנו כהיום. רבות נכתב על דמותו, איש כריזמטי ומנהיג דגול אבל סוליסט, מתבודד בצריפו בקיבוץ אבל מעודכן בקטנות במפלגה, איש של מאקרו ומיקרו כאחד או בקיצור - איש מעניין. אם בעסק משפחתי עסקינן אזי ניתן לומר כי גם מייסד של עסק ניחן בהרבה מהמאפיינים שצוינו לעיל.
אפשר לומר עליהם כמעט בהכללה שהם מונעים לרוב על ידי אינטואיציה ורגש ופחות על פי תוכניות מסודרות וניירות עבודה. בוערת בהם התשוקה הפנימית ליצור ולבנות כל יום וכל היום. הם אוהבים את מה שהם עושים ורוצים בפועלם להנציח אהבה זו. יחד עם זאת יש צדדים באישיותם שלא בהכרח משרתים את מטרתם הסופית – נכנה זאת כאן, הצד המואר והצד האפל.
הצד המואר תומך ביצירה, בעשייה ובדאגה תמידית לעסק המשפחתי, הוא זה אשר מוביל את העסק לשגשוג וצמיחה. לעומתו הצד אפל קשור יותר בעבודה המשותפת עם בני המשפחה ובקושי להעביר את העסק לבני הדור השני. נסווג את רוב הטיפוסים הקיימים תחת שלוש קטגוריות עיקריות: השולטים, המנצחים והטכנאים.
השולטים
הם הדמויות האגדיות של העסק אשר במידה מסוימת מזכירים את לואי ה 14 באומרם: "אני זה החברה והחברה זה אני" או במילים אחרות – אני השולט. הם מרכזיים בכל צומת קבלת החלטות חשובות, נוטים להאמין פחות באנשים ומתייחסים לאנשים מחוץ למשפחה כעל "נותני עזרה". כתוצאה מכך התרבות הארגונית היא פטרנליסטית והילדים נשלטים כמו כל אחד אחר. המייסד נתפס ככל יכול, כמעט אלוהי, וילדיו נכנסים לעסק מתוך נאמנות לו ולמשפחה.
מה תפקידה של האם במקרה זה?
המשך שיתוף הפעולה בין הילדים למייסד תלויה במידה רבה ביחסה של אם המשפחה לאבא. אם היא מקבלת את התנהגותו אזי לילדים לא נותרות ברירות אלא להיכנע לתכתיביו. לרוב לא נמצא אותם נלחמים במצב אלא הופכים לפאסיביים וכנועים. הם מראש נכנסים לעסק ושומרים מידה מסוימת של מרחק מהאב המייסד. דוגמא טובה לכך היא חברת פורד של שנות ה 30' בראשות הנרי פורד אשר היה אובססיבי לשליטה ולכך שיעשו כרצונו ובסופו הוא הצליח לשבור את רוח הארגון ובשנת 1946 כמעט והיה על סף פשיטת רגל.
מה החיסרון ביכולת ניהולית זו?
כבני אנוש אנחנו אוהבים להיות חלק ממשהו גדול יותר, משמעותי יותר ורחב יותר. התחושה הזו מאפשרת לנו להרגיש משפחה ולא בודדים. כאשר אדם שולט בצורה רמה בעסק ולא נותן לעובדים את תחושת השיתוף, האחריות והבעלות על העסק, המוטיבציה יורדת וביצועי העסק בהתאם. שיעור הכישלון הגבוה של עסקים משפחתיים הוא בקרב מנהלים בעלי טיפוס זה.
מהן ההמלצות לטיפוס זה?
ראשית, אני ממליצה להם ללמוד לשחרר שליטה ולא לרכז אותה בידיהם בלבד. שחרור שליטה תלווה גם בחוויות שונות של כישלון שאחד מבני המשפחה יעשה אבל יחד עם זאת לדעת בבירור שרק מכישלונות לומדים. במקרים מסוימים בהם ברור שהשליטה הרמה פוגעת בעסק שווה לבחון אפשרות של העסקת מנהל חיצוני כדי לייצב את העסק.
המנצחים
אלו הם "מנצחי תזמורת". כמייסדים גם הם נמצאים בעמדת שליטה בעסק המשפחתי וממלאים תפקיד מרכזי בהחלטות החברה. בשונה מהטיפוס הקודם, הם מתייחסים בצורה רצינית גם להרמוניה ול"מוזיקה" שמתנגנת בעסק תוך דגש על מתן כבוד וההערכה לבני המשפחה ולעובדים. הם יזמנו את הילדים לעסק בהבטחות שונות ובלבד שיעבדו יחד וידאגו שכל אחד מהם יקבל תפקיד שמותאם ליכולותיו עם חלוקה ברורה וצודקת. כמנצחים, יש להם הצלחה גבוהה יותר מהשולטים בניהול העסק והם יעדיפו למכור את העסק מאשר להתמודד עם מתחים. אלה שירצו להעביר את העסק לדור השני יעזרו בייעוץ חיצוני כדי שהתהליך יהיה הרמוני.
יתרונותיהם וחסרונותיהם
הם יבנו בצורה שיטתית תחושה חזקה של נאמנות למשפחה ובדרך כלל תוכלו למצוא תמונות רבות של הילדים והנכדים בעסק. הם מאצילי סמכות לילדים ולעובדים האחרים של העסק ובכך משתפי פעולה.
ולגבי החסרונות, עם הזמן בני המשפחה הצעירים צוברים ניסיון וביטחון ורוצים להפוך למנצחים ולמנהלים בעצמם ולא רק לנגנים בתזמורת. הילדים לא באמת יודעים איך הוריהם יקבלו זאת כי במשפחה מסוג זה נוטים לא לדבר על ירושה. ירושה נתפסת כנושא מאיים אשר עלול לערער את יסודות ההרמוניה המשפחתית.
אלו שרוצים לנהל ולהוביל את העסק בעתיד חוששים שבסופו של דבר לא יקבלו זאת מתחילים לחשוב על אפשרויות זליגה החוצה. בנקודה זו עולות גם מחשבות טורדניות כמו: מה קורה לעסק ולמשפחה אם המייסד יפגע באופן פתאומי? מי אז ימשיך את העסק? אומנם לא מדברים על הנושא אבל ברור לכולם שגם הוא ימות יום אחד. גם אם קיימת תחושה כי אחד הילדים צריך להיות ממשיך הדרך אזי אין בכוחם לקחת את הסיכון בהעלאת הנושא מבלי לשבור את הקבוצה. בעצם נמנע כאן באופן מודע תכנון ירושה.
מהן התוצאות האפשריות מניהול זה?
התסכול מצטבר בקרב בני הדור השני והם מתקשים להתמודד עם נאמנות לעסק מחד ועם אי וודאות לגבי הקריירה הפרטית שלהם מאידך. לרוב, כאשר הם מגיעים לגילאי ה 30, האווירה בעסק הופכת לחמוצה והביצועים בהתאם. סכסוכים עלולים לפרוץ ואחד מבני דור ההמשך עלול לעזוב את העסק.
מהן ההמלצות לטיפוס זה?
לתכנן את הירושה ולא לפחד לדבר על העתיד. שיחות, פגישות, הבהרות, הטויות דרך ברורות יותר יכולות לסייע בניהול העסק.
הטכנאים
כמייסדי העסק הם אנשים יצירתיים ואוהבי טכנולוגיה. בדרך כלל נמצא שכל העסק בנוי על כישוריהם הטכניים וצמיחת העסק תלויה ברעיונותיהם בלבד. הם סולדים מאדמיניסטרציה וכל נושא השכר, איסוף כספים וניהול הם תחומים אשר היו שמחים להימנע מהם ברגע הראשון האפשרי. ניהול העסק לרוב לא מקצועי והוא ניתן לעיתים לידיו של מנהל חיצוני.
יתרונותיהם וחסרונותיהם
הם נוטים לשמור את הידע המקצועי לעצמם ולא להעביר לדור הבא. הידע והמיומנות מעניקים להם הילה ותחושת עוצמה. הם ישמרו על ידע זה ולא ירצו למסור במיוחד לילדיהם שיכולים לגזול את מעמדם. ככל שיתבגר יבין כי ככל הנראה אין לו ברירות רבות והוא חייב להתחיל להעביר ידע. הוא חייב לפתוח בדיאלוג עם הדור הבא הוא חייב לקבוע סטנדרטים מציאותיים לביצועים וגם לקחת בחשבון טעויות האצלת סמכויות.
בני הדור השני מאידך ישתדלו לא להתחרות איתם ויעבדו בתחומים אשר לא יתנגשו עם מומחיותם כמו שיווק וכספים אבל בסופו, ככל שעוברות השנים, ירצו לדעת האם הקריירה בעסק מובילה להתקדמות או לתקיעות ובמקרה האחרון יעדיפו לעזוב.
כאשר הטכנאים יעבירו את הידע הלאה יעשו זאת ע"י יצירת שותפויות בתוך העסק. דוגמא בולטת היא חברת אסתי לאודר כאשר זו נשארה הסמל המקצועי למרות שכבר בני משפחה אחרים ניהלו אותה.
מהן ההמלצות לטיפוס זה
להעביר את הידע בצורה מובנית ומסודרת לבני הדור השני ולבנות מערך לימוד בנושא כך שכל הידע והניסיון שצברו לא ילך לאיבוד. מאידך, לפתח תחומי עניין נוספים הקשורים בבניה וביצירה מעבר לתחום העסקי.
לסיכום, בפוגשינו מייסדים של עסקים שונים נוכל לסווגם כמייצגים של טיפוס אחד בצורה גורפת או כאלו אשר ניתן לומר שהם כל השלושה יחד. המלצה אישית כי כל מייסד של עסק יהיה מודע למאפייני אישיותו השונים, ליתרונותיו ולחולשותיו ובכך ידע כיצד מומלץ לו לפעול בעתיד כדי לשמור על העסק והמשפחה.
כותבת המאמר:
חדוה יוסף יעוץ לעסקים משפחתיים
דוקטורנטית למנהל עסקים בחקר עסקים משפחתיים
נייד 054-9039990
http://www.fbusiness-consulting.co.il/
E-mail: hedvajosef@gmail.com
חונכת מטעם מט"י