|
|
|
|
|
|
|
|
תקשורת בינאישית - שימור מול שינוי
|
|
|
|
|
בשלהי חודש אוקטובר פרסמתי פוסט קצר שמבהיר את מהות המושג "תרבות ארגונית" ומבקש להרחיב על החשיבות הטמונה בה. בשבוע שעבר הוספתי והתייחסתי למכלול האמצעים והשיטות המסייעים בהטמעתה של התרבות הארגונית. כעת, הייתי רוצה להרחיב מעט ולתת מספר טיפים מעשיים המתאימים לכל מנהל באשר הוא, בבואו להטמיע את יסודות התקשורת למנהלים
, תוך הדגשה על העברת מסרים אפקטיבית בין ההנהלה לעובדים ובין העובדים לבין עצמם. 
אני מאמינה כי התנהלות הארגון בעת משבר היא בבחינת סמן המשקף את ערכי התרבות הארגונית ואת הטמעתם וגם מנבא אותה בעתיד. אם ברצונך לחולל שינוי וללמוד ממשברים, אתם מוזמנים להקדיש מספר דקות למבחן העצמי הבא, גם אם גם אם אין בחברתך תהליך מובנה של לימוד לקחים.
לגשר על הפער בין הרצוי למצוי
ראשית, עליך לשאול את עצמך מהן הנורמות שלפיהן פעלה ההנהלה הבכירה של הארגון בעת המשבר ? קיימת חשיבות גדולה מאוד למתן הדוגמה האישית, ואם ההנהלה הבכירה לא הפנימה בעצמה את היסודות, הרי שלא ניתן לצפות מכלל העובדים לעשות כן.
ברור ונהיר הוא שיש להפנות את אותה שאלה גם בנוגע להתנהלות העובדיםולגשר מהר ככל הניתן על הפער בין הרצוי למצוי (אם קיים פער שכזה). באופן טבעי, אחד החסמים המשמעותיים ביותר שעלולים להפריע לתהליך הטמעת התרבות הארגונית הוא ממד התקשורת הארגונית, בעיקר משתי בחינות עיקריות: ערוצים ומסרים. אם נתייחס לערוצים, האם בשעת המשבר חששו העובדים לדבר זה עם זה ? האם פנו באופן טבעי למנהל שלהם בעת המשבר, או שהעדיפו לפנות לגורם אחר. המענה על שאלה זו נותן תמונה אמיתית של ערוצי התקשורת האמיתיים שלך כמנהל עם העובדים.
אם התשובה היא שלילית, עליך לפתוח את הערוצים עם העובדים ולעודד את זמינותך ונגישותך אליהם. נגישות זו שלערוצי התקשורת הפנים-ארגונית חשובה במעלה ההיררכיה וכמובן גם לרוחבה – עם עמיתים. עליך ליצור ערוץ תקשורת בלתי אמצעי עם העובדים ולמסד אותו. לא לבטל פגישות אישיות עם עובדים, גם לא בזמני לחץ. לעתים קרובות, שיתוף הפעולה בין העובדים או בין העובדים לדרג ההנהלה הבכיר והעברת מסרים בינהם הם בסופו של דבר המפתח להתחלת פתרון המשבר. אם אתה דוגל בתקשורת פתוחה עם עובדיך, התחל לבצע זאת. שנאמר: "נאה דורש, נאה מקיים" (חז"ל, מסכת חגיגה דף י"ד עמוד ב).
שימור מול שינוי
בנוסף, עליך לשאול את עצמך כמנהל: אילו ערכים חיוביים שלא חשבתי שקיימים בחברה התגלו במהלך הטיפול במשבר ? ערכים כאלה יכולים להיות שיתוף פעולה בין חברי צוות, התגייסות כלל-יחידתית, ערבות הדדית בין עובדים מסוימים ומעורבות גדולה יותר בנעשה דווקא מצד אנשים שנראו בתחילה כמופנמים וסגורים יותר.
את הערכים החיוביים שהתגלו כתוצאה מהתהליך עליך לשמר ולטפח. קודם כול, עליך להכריז עליהם בפני העובדים וליידע אותם אודותיהם ולפרגן לנוגעים בדבר בגלוי. ההנכחה התקשורתית של ערכים אלה, גם אם נעשתה באופן צנוע ובקטן, יכולה לחולל נפלאות. לדוגמה, אם התגלה כי בין עובדי הארגון לבין עצמם מתנהל קשר טוב ורציף, ראוי לעודד אותו באמצעות ארגון של פעילויות גיבוש ופנאי בהשתתפותם.
בה בעת, על המנהל לבחון את הערכים הטובים פחות שהתגלו בעת המשבר ולנסות לשנותם. אחת הדוגמאות הנפוצות ביותר בהקשר זה היא הנטייה של עובדים אלה ואחרים להבליט את עצמם על חשבון חבריהם; מתוך הנחה כי אם יתבלטו, יזכו לקידום מקצועי. פעמים רבות, יוזמה מסוג זה היא ברוכה, אך ראוי לתת את הדעת על כך שלא תהפוך מיוזמה ראויה לאגואיזם טהור שפוגע בתפקוד הארגוני – שכן, קו דק למדי מפריד בין שני היבטיםאלה.
לבסוף, גם כמנהל הארגון, גם כמנהל אחר בו, אם הוכיח המשבר כי העובדים חוששים לפנות למנהל הישיר שלהם מסיבה כלשהי, יש למסד נוהל תקשורת פנים-ארגונית שבוייפגשו המנהלים לשיחות אישיות עם עובדיהם שבועי מידי שבוע או לכל הפחות מידי חודש (תלוי בגודל היחידה). גם לפגישה פיסית, כאילו אקראית, בין ההנהלה לבין העובדים יש משמעות למרבה הפלא. מצב שבו ההנהלה הבכירה ישבה בקומה אחת, ואילו כל העובדים ישבו בקומה אחרת, כשלא מתקיים כל קשר יומיומי ביניהם, יוצר ניכור אינהרנטי בארגון. גם מצב זה נשמע לכם מוכר וכאילו טבעי – הגיע הזמן לחולל שינוי ולשפר את הזמינות ואת הנגישות של המנהלים לעובדים.
המענה על השאלות הללו יכול להיות מעניין ביותר. אני מזמינה אתכם לשתף חוויות מהניסיון האישי שלכם במשלוח מכתב ישיר לכתובת האימייל שלי: ayelet@ayeletz.co.il
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
אודות כותב המאמר:
אילת צורי – המכון להדרכה בכתיבה עסקית
מפתחת שיטת צורי להדרכה בכתיבה שיווקית ועסקית. מגוון סדנאות בנושא. מלקוחותינו המרוצים- סלקום, בזק והראל ביטוח. לפרטים נוספים:
http://www.ayeletz.co.il
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
מאמרים נוספים מאת אילת צורי
|
לפני כחודש עברתי ניתוח שיניים כואב ופולשני, שעד היום כשבוע לאחר מכן, אני מתאוששת ממנו. כשפי פעור, קשה לומר שיכולתי להציג עמדה כלשהי בפני מישהו, בטח לא בפני הרופא שלי, אבל יכולתי לצפות בפעולותיו וללמוד מהן כיצד להכין במהירות ובאפקטיביות פעולה אחרת – במקרה שלי, הצגת עמדה בכתב.
|
|
לא ניתן היה להישאר אדישים לידיעה שעלתה לכותרות בתחילת החודש עם חשיפתו של מסמך חוות הדעת של המורים על התלמידים בתיכון רבין בכפר-סבא. המסמך שהוכן בישיבת עבודה פנימית לקראת יציאתה המתוכננת של שכבת יא' אל המסע המסורתי לפולין, נשלח בשוגג על ידי מרכזת המסע אל אחד התלמידים – ומצא משם את דרכו אל חדשות ערוץ 2.
|
|
הבחירות לכנסת ה-19 לוו בסיסמאות רבות שהתמקדו בכמיהה ל"פוליטיקה החדשה" ולשינוי, ואכן תוצאותיהן הצביעו על כך שהעם חפץ בשינוי שכזה. 48 חברי כנסת חדשים נכנסו למשכן המחוקקים בשלהי ינואר כאשר מרביתם הגיעו משתי מפלגות – "יש עתיד" בראשותו של יאיר לפיד ומפלגת "הבית היהודי" בראשותו של נפתלי בנט.
|
|
לכנסת ה-19 אשר הושבעה זה מכבר נבחרו 48 חברי כנסת חדשים (!), מתוכם לא פחות מ-26 נשים. מספר שיא זה, בשני אופני הייצוג, הח"כים החדשים או מספר הנשים, דומה באופיו לחילופים המשמעותיים המתבצעים בארגון. אמנם זהותו של המנכ"ל לא השתנתה (נכון לעכשיו), אבל אין ספק שמדובר ברה-ארגון אמיתי בארגון המחוקקים הישראלי. במאמר שלפניכם אתייחס לטיפים העיקריים שאני יכולה לתת לחברי הכנסת החדשים בכל הנוגע להסתגלות מהירה לעבודה לאחר רה-ארגון רציני.
|
|
שני כשלים תקשורתיים עיקריים, שעליהם אתן את הדעת בפוסט זה: האחד נעוץ בהיבט המילוני-לשוני – ואילו השני טמון בהיבט התקשורתי-ארגוני.
|
|
ניתוח מקרה מבחן של תרבות ארגונית ב-CIA
הסרט ZERO DARK THIRTY שיצא לאקרנים רק לפני כשבועיים, הפך לאחד מסרטי הפעולה המדוברים של השנה; שכן, זהו הסרט הראשון המתעד את המצוד אחרי רב המחבלים אוסמה בין לאדן שחוסל בתחילת מאי 2011.
|
|
גם הנאום המפויס למדי של יושבת ראש מפלגת "העבודה" שלי יחימוביץ ביום שבו נחשפה רשימת המפלגה לכנסת ה-19 לא יכול היה להסתיר את הקצר בתקשורת שבין יושבת הראש למועמדת שנבחרה למקום ה-5 ברשימה – מרב מיכאלי. התקשורת, כור מחצבתן של שתי העיתונאיות, געשה בעקבות חילוקי הדעות ביניהן, וזאת נוכח ההצלחה הכבירה שקצרה מיכאלי בפריימריז של המפלגה שאליה הצטרפה רק שבועות בודדים לפני מועד הבחירות המקדימות.
|
מאמרים נוספים בנושא ניהול
|
ארגון עסקי בכל גודל, נדרש לבצע שינויים והתאמות במהלך חיו העסקיים. תדירות השינויים וגודלם נגזרים ממטרת השינויים, שאת רובן ניתן לסווג כצורך: בפתוח עסקי, שיפור וייעול תהליכים עסקיים קיימים, התאמות לתנאי התחרות בשוק ועוד.
במאמר הנוכחי אתייחס לשני חוקים מתחום הפיזיקה של אייזיק ניוטון, ונבצע דרכם אנלוגיות בתחום הניהול העסקי ונזהה "זיקה בין פיזיקה וניהול עסקי", אך לפני כן נגדיר מספר מושגים מתחום הפיזיקה.
|
|
תוצר ניהולי הוא התוצאה המתקבלת מפעילות ניהולית. תוצר ניהולי המשיג את מטרתו הוא תוצר אפקטיבי ולהיפך, תוצר ניהולי אשר יוצר תוצאה בעייתית, ההופכת בעצמה לבעיה ואף יוצרת בעיות נוספות, הוא "וירוס ניהולי" ברמות חומרה שונות, ובתור שכזה יש לטפל בו למניעת נזק חמור למערכת. "ווירוס ניהולי" לא נוצר בכוונה תחילה.
|
|
הנעת עובדי הארגון העסקי במטרה להשגת בצועים עסקיים משופרים, צריכה להיות אחת המטרות המרכזיות בכל אסטרטגיה ניהולית עסקית, ההשקעה בפתוח עובדי החברה היא אחת ההשקעות החשובות והמשתלמות ביותר לכל ארגון עסקי.
לא מספיק שעובדי החברה יהיו משכילים, מיומנים ומנוסים, חשוב שכל הכישורים והתכונות שצוינו, יבואו לידי ביטוי באופן חופשי ושוטף בהתנהלות העובד הבודד והארגון.
|
|
במאמר זה רוכזו תובנות המתייחסות לסיטואציות שונות בתחומי הניהול. הנושאים מוצגים באופן מטפורי לעיתים באופן אירוני או אבסורדי באנלוגיה לתהליכי הניהול העסקי הנדרשים.
בחרתי בדרך זו להציג ולהסביר תהליכים ואירועים בניהול עסקי שקשה היה להסבירם או להבינם, בעקר לחסרי ניסיון ניהולי עסקי.
|
|
"השער האסטרטגי", הוא השער שדרכו אמורים להיכנס לעסק, תוצרים של החלטות אסטרטגיות כבדות משקל לעתידו של העסק. משמע נדרש שיקול דעת מעמיק לגבי כל מה שנדרש לעבור דרכו. נדרש סוג סינון צפוף שימנע כניסה של מזיקים
|
|
עסק הוא מפעל חיים והוא קרוב לליבנו, מאידך בעסק צריך לטפל לא דרך הלב. נדרשת דרך, כלים ותהליכי ניהול מסודרים ושיטתיים. אף אחד מאתנו איננו מושלם ואיננו צריך לדעת הכול. גם אם אנחנו יודעים, קשה לנו לטפל בנושאים הקשורים בנו רגשית, מאחר ואיננו אובייקטיבים כלפי עצמינו וכלפי הקרובים לנו.
|
|
הדברים הנכונים לעסק הם לא תמיד ובהכרח: הדברים שהמנהל אוהב לעשות, או יודע לעשות, או רוצה לעשות, או יכול לעשות. הדברים הנכונים לעסק הם הדברים הנדרשים והקריטיים לעסק. בלעדיהם העסק יישחק, יתקע או יקרוס.
|
|
|
|
|