תוצר ניהולי לקוי הוא וירוס ניהולי

עוזי פלג - יועץ לניהול עסקי וכלכלת משפחה מוסמך המעוף במשרד הכלכלה . 052.6969240

תוצר ניהולי הוא התוצאה המתקבלת מפעילות ניהולית. תוצר ניהולי המשיג את מטרתו הוא תוצר אפקטיבי ולהיפך, תוצר ניהולי אשר יוצר תוצאה בעייתית, ההופכת בעצמה לבעיה ואף יוצרת בעיות נוספות, הוא "וירוס ניהולי" ברמות חומרה שונות, ובתור שכזה יש לטפל בו למניעת נזק חמור למערכת. "ווירוס ניהולי" לא נוצר בכוונה תחילה.

הגדרות: (לפי מילון רב מילים של פרופ' יעקב שוויקה)

בעיה: מצב שיש בו קושי, ספק, אי וודאות, מצב לא תקין הדורש פתרון.

סימפטום: סימן היכר לתופעה מסוימת או למחלה מסוימת.

תוצאה: מצב המתקבל או קורה מתוך מהלך עניינים או מבצוע פעולה מסוימת אחת או יותר.

תוצר: תוצאה של תהליך כלשהוא.

וירוס: גורם זעיר המתמקם מתרבה בתא החי הורס אותו או משנה את פעילותו.

כל המושגים שצוינו הם מתחום הרפואה ויכולים להופיע בממדים משתנים ,בעוצמה משתנה, בתקופות שונות, אצל גורמים שונים, בשילובים שונים, להיות מושפעים מבעיות רקע קיימות, וליצור תוצאות רפואיות שליליות חדשות. הגורם לכל מה שנכתב הוא "וירוס", הווירוס יכול להיות מוכר וידוע ולעיתים חדש. לעיתים יודעים את מקורו ולעיתים צריך לבצע מחקר. לעיתים יש תרופה בנמצא, לעיתים צריך לפתח תרופה, לעיתים כאשר הווירוס קיים אפשר לחסן לפני התפרצותו המחודשת.

כל מה שצוין מתייחס לתחום הרפואה, עכשיו נבצע אנאלוגיה לתחום הניהול העסקי.

תהליכי הניהול כוללים קבלת החלטות ברמות שונות, ובהתייחס לתחומים ואירועים שונים בחיי הארגון העסקי. החלטה היא תוצר ניהולי הנדרש ליישום. בארגון עסקי יש מדרג החלטות: אסטרטגיות, טקטיות ותפעוליות. גם בתוך רמות ההחלטות יש מדרג היררכי של חשיבות וסדר עדיפות לבצוע. גם טווח הזמן למימוש החלטות במדרג שצוין משתנה. החלטות אסטרטגיות הן טווח ארוך ובינוני, החלטות טקטיות טווח בינוני וקצר, החלטות תפעוליות, קצר ומידי.

לא כל תוצר ניהולי לא מוצלח מהווה "וירוס ניהולי".

בהגדרת התוצר הניהולי המתקבל כ "וירוס ניהולי", הכוונה לתוצר לקוי בחומרת התוצאה, אשר יצר לארגון העסקי בעיה משמעותית שלא הייתה קיימת לפני כן, או שהייתה קיימת במינון נמוך (מעין בעיה רדומה), הבעיה הזו עשויה ליצור שרשור של בעיות משנה נוספות הנגזרות ממנה, ובסופו של דבר יש חשש לקיום העסק.

הדבר דומה לניתוח לא מוצלח אשר היה אמור לפתור בעיה כלשהיא לעיתים אפילו פשוטה, אך הניתוח הכושל המהווה תוצר רפואי לקוי, יצר בעיה משמעותית שיצרה בעיות נוספות ובסופו של דבר, המנותח נפטר מהסיבוך, ולא מהבעיה שהניתוח נדרש לפתור.

"וירוס ניהולי" מרתק משאבי ניהול, זמן וכסף לצורך הטיפול בו, ומשאבים אלה נגרעים מהמשאבים הקיימים בארגון. סביר שבשל כך יפגעו תחומים אחרים בארגון בשל העדר אותם משאבים.

כאמור "וירוס ניהולי" יכול להיווצר מהחלטות ומפעילות לקויה אשר יצרו תוצר ניהולי לקוי, אבל גם מהעדר החלטות נדרשות (לא להחליט ולא לעשות ולקוות שיסתדר לבד).

יתכנו מצבים של קבלת החלטות נכונות אך יישום לקוי של הנדרש, גם במצב זה התוצר הניהולי הוא לקוי ועשוי ליצור "וירוס ניהולי".

"וירוס ניהולי" חמור עשוי להתפתח בעקר בעת קבלה או אי קבלה של החלטות אסטרטגיות, כלומר החלטות מרכזיות בחיי הארגון העסקי האמורות להשפיע על הכוון ואופן התנהלותו המיידית או העתידית. גם העתיד בסוף מגיע והופך להיות הווה, ולעיתים הנהלה או מנכ"ל חדש יורשים את תוצרי "הווירוס הניהולי" שנוצר ע"י הנהלה או מנכ"ל קודמים.

האחריות לקבלת או אי קבלת החלטות אסטרטגיות, כמו גם לאופן מימושן היא באחריות הבלעדית של הנהלת העסק. משמע הבעלים או ו המנכ"ל הם האחראים הבלעדיים לקיומו של "הווירוס הניהולי", ובתור שכאלה לרוב יגלגלו את האחריות כלפי גורמים אחרים, בתוך העסק או מחוצה לו.

העובד ברמת התפעול איננו אשם ביצירת "וירוס הניהולי", בין אם זה במודע, או לא במודע, מכיוון שהוא אמור להיות מבוקר ומפוקח על ידי מנהליו כל העת. כל עובד הנקלט בעסק אמור להיבדק לפני קליטתו במערכת, יש לבחון יכולת ,כשורים ,התאמה, ואמינות, בהתאם לסוג העסק והתפקיד אותו הוא אמור לבצע. ברור שככל שתפקידו במערכת רגיש יותר אחראי יותר, ובעל סמכויות רבות יותר, כשוריו התאמתו ותהליך קליטתו במערכת אמורים להיות מחמירים יותר .

הסיבה ברורה, ככל שתהליך הניהול עוסק בנושאים מכריעים וכבדי משקל הכוללים תהליכים מערכתיים חובקי ארגון, לתוצאות יהיו השפעות חיוביות או שליליות על רוב או כל מערכות הארגון. "וירוס ניהולי" עשוי להתפתח מהזנחה ניהולית של בעיות קטנות בתחומים מרכזיים, במצב זה כל הפעילויות הקשורות לבעיה המוזנחת נפגעים.

לדוגמא: מערכת מידע לא מתוחזקת ולא אמינה תפגע בכל הנזקקים לשרותיה, ובכל אותם גורמים החסרים את המידע, עשויים להתפתח בעיות חדשות בשל העדר אותו מידע חיוני.

"וירוס ניהולי" עשוי להתפתח גם אחרי קיצוצים ותהליכי ייעול לא מוצלחים, לדוגמא: כאשר מקצצים בארגון עלויות ללא הבחנה, ולא מזהים את התועלת שאותה עלות סיפקה וקוצצה אף היא. לעיתים התועלת גבוהה מהעלות שיצרה אותה והיא מזינה במישרין ובעקיפין גורמים נוספים, קיצוץ התועלת עשוי להצמיח בעיות חדשות שלא היו קיימות קודם. אי זיהוי התועלת והחלטת קיצוץ התועלת היא וירוס ניהולי.

לדוגמא: יצירת קשר עם לקוח אסטרטגי, חייבה התאמה לצורכי הלקוח, התארגנות והשקעות גבוהות . במהלך ההתקשרות התברר שדרישות הלקוח מקשות על העסק ומרתקות עובדי מפתח, גם ההזמנות הם לא בהיקף המצופה, בנוסף העסק אבד לקוחות אחרים, בשל העדר יכולת לתת להם תשומה לב ראויה. כתוצאה מכך נגרם לעסק הפסד שגרם לשחיקת ההון בחברה, שחיקת ההון יוצרת צורך באשראי מימוני, אי השגת האשראי מכניסה את העסק למחנק פיננסי, ומקשה הן על התפעול השוטף, והן על פתוח פעילות שיווקית חדשה. החלטת יצירת הקשר עם הלקוח האסטרטגי התגלתה "כווירוס ניהולי".

קליטת עובדי מפתח לא מתאימים ויצירת תלות בהם, יוצרת בעיה של אי יכולת לממש פוטנציאל עסקי ראוי, נדרש פקוח מוגבר הגוזל זמן, ונוצר חוסר בטחון תמידי באיכות התוצרים. החלטת קליטת העובדים הלא מתאימים היא "וירוס ניהולי".

ניהול נעדר מעוף ויוזמה, וחוסר יכולת לקבל החלטה בזמן לגבי צורך בהשקעה, גרם לאי השגת טכנולוגיה חדישה הנדרשת לליבת הפעילות העסקית. העדר הטכנולוגיה מונע כניסה לפלחי שוק הדורשים טכנולוגיה כזו, המשמעות נחיתות טכנולוגית שמקשה על המכירו. אי ההחלטה לגבי רכישת הציוד הנדרש היא וירוס ניהולי.

באותו תחום התקבלה החלטה כן להשקיע, אך הציוד שנרכש לא היה המתאים ביותר לאופי החברה ודרש פעילות תחזוקה יקרה והכשרה ממושכת של מפעילים, התוצאה השקעה גבוהה, עלויות אחזקה שלא נצפו ובעיית איוש עובדים, ובסופו של תהליך ניצול לא יעיל של משאבי ייצור וחוסר יכולת לספק ביקושים. החלטת הרכש של הציוד הלא מתאים היא "וירוס ניהולי".

פתוח מוצר לא מוצלח מעבר למשאבי הפתוח, המוצר לא נקלט בשוק, המכירות לא מתרוממות, ולמוצר יצא שם רע שפוגע במוניטין הטוב של החברה. החלטת פיתוח המוצר הלא מוצלח היא "וירוס ניהולי".

תלות במספר קטן של ספקים לא אמינים ולא איכותיים דיים, גרם לעסק להיות שבוי בידי הספקים ולסבול מהספקות לא סדירות, דבר שפגע במכירות באיכות ובמוניטין. אי ההחלטה לאתר ספקים חלופיים היא וירוס ניהולי.

עצם ההבנה של אפשרות התפתחות "הווירוס הניהולי" מצריך לבדוק את איכות התוצרים הניהוליים ואת מידת השפעתם על היווצרות בעיות חדשות בארגון.

יש להבחין בין "וירוס ניהולי" הנוצר מתוצר ניהולי לקוי, לבין "וירוס תהליכי" הנוצר מבעיה שלא טופלה. תוצר ניהולי תקין, אשר היה מטפל בבעיה בזמן היה מונע את היווצרות "ה"וירוס התהליכי".

יש לקחת בחשבון ש "וירוס ניהולי" עשוי להופיע במועד מאוחר יותר ולא תמיד קל לשייך אותו לתוצר הניהולי הלקוי שיצר אותו. יתכנו מצבים שהנהלה בארגון יצרה תוצרי ניהול שבדיעבד הוכחו כלקויים, ואלה יצרו "וירוסים ניהוליים" אשר עברו בירושה להנהלה החדשה.

לעיתים עדיף לבודד בעיה מורכבת ומטרידה אך לא קריטית ולא לטפל בה, מאחר והטיפול והפתרון עשויים להיות מורכבים הדורשים משאבים רבים, ובסופו של דבר התוצר הניהולי עשוי להתגלות כלקוי ולהצמיח "וירוס ניהולי".

בטיפול בבעיות צריך להבחין בין בעיה אמיתית למדומה, לעיתם בעיה אמיתית לא מודגשת, ויש נטייה להדגיש בעיות שוליות העושות "הרבה רעש" או מדומות שהנזק הנובע מהן לא רב.

כל ארגון צריך לזהות את חולשותיו, ואת הנתיבים הקריטיים של התנהלותו ולהיערך למצב של פגיעה אשר עלולה לגרום לו נזק קריטי. במקביל עליו לעקוב אחר המתרחש בסביבה העסקית הקרובה והרחוקה בה פועל העסק ולהיות ער לכל מהלך העשוי לפגוע בו.

לעיתים ההתארגנות מול תהליכים חיצוניים לארגון, עשויה ליצור תוצרי ניהול ליקויים וליצור "וירוס ניהולי" לדוגמא: חשש מפני מתחרה חדש הצפוי להיכנס לשוק, גרם לבצוע מהלכים יקרים אשר לא השיגו את מטרתם, אבל יצרו בעיות בתוך הארגון שלא היו קיימות קודם.

פעילות ניהולית כוללת בין השאר:

תכנון קבלת החלטות ובצוע הנדרש בפעילות השוטפת של העסק.

תכנון וקבלת החלטות לטווח הארוך בתחומי הפעילות של העסק כגון: השקעות בתשתיות עסק, כוונים לפתוח עסקי, חיזוק יכולות עסקיות חלשות, השבחת ההון האנושי, פתוח מוצרים, העתקת העסק למיקום מסוים ועוד.

תהליכי יישום של החלטות שנדרש ליישם.

טיפול יזום בבעיות ידועות וקיימות.

זיהוי בעיות וסכנות טרם הופעתם והתארגנות לקראתם.

פעילות למניעה ולמזעור נזקים בשל כשלים פוטנציאלים.

טיפול תגובתי לבעיות בלתי צפויות.

לסכום

חלק מהגורמים העשויים להצמיח תוצרי ניהול ליקויים ובעקבותיהם הופעת ,"וירוס ניהולי"

קבלת החלטות שגויות.

קבלת החלטות נכונות בתזמון גרוע. (פער בין "מה" לעשות ל בין "מתי" לעשות)

קבלת החלטות נכונות ומימוש גרוע. (פער בין "המה" לעשות לבין "איך" לעשות)

אי קבלת החלטות. (גם זה סוג של החלטה שהיא השלמה עם הקיים).

אי זיהוי צרכים עתידיים. (גם העתיד מגיע ותופס את העסק לא מוכן)

אי זיהוי עוצמת הבעיה.

אי זיהוי ממדי הבעיה.

אי הבנת הבעיה.

אי זיהוי שורשי הבעיה.

אי זיהוי מקור הבעיה.

אובססיה לפתרון בעיה.

אודות: עוזי פלג,UP ייעוץ וניהול -פתרונות לניהול עסק ,חבר בלשכת היועצים העסקיים והניהוליים ,מוסמך כיועץ ניהולי עסקי CMC בינלאומי

WWW.UZIP.CO.IL https://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3704359,00.html