המערכת הטובה ביותר לניהול משאבי הארגון (ERP)

בני אדם הינם היצורים היחידים על פני כדור הארץ שיכולים לעשות אותה שגיאה פעמיים. ואכן, הם גם עושים זאת.

אותם אלה שהתנסו ביישום מערכת לניהול משאבי הארגון ( ERP) יודעים לספר עד כמה הנושא מורכב, קשה, איטי והתהליך כרוך בהוצאות גבוהות.

אז מי בעצם עושה את ההחלטה הנכונה? אף אחד!    ושוב נשאלת השאלה: מה ארגונים בעצם צריכים לעשות?

הבעיה הראשונה עימה צריך הארגון להתמודד היא: מדוע בעצם ליישם מערכת ERP?

חברות רבות רוצות הפחתה במצבת כוח אדם, שליטה גבוהה יותר או אוטומציה גבוהה יותר, אולם הן אינן מתעדפות (לארגן לפי סדר עדיפויות) החזר על ההשקעה (ROI) .

פעמים רבות לא מתקיים קיטון במצבת כוח האדם לאחר יישום תהליך הכנסת מערכת ה  ERP, וחברות רבות נוטות להניח שהפרויקט כשל, או שלעובדים בתחומים מסוימים גדלה תכולת העבודה שעליהם לבצע, כך שעבורם הפרויקט אינו מניב כל תוצאות.

לבסוף, אם החברה מקטינה את עלויות התפעול, משפרת את רמת השירות, מגדילה את המכירות ולבסוף מגדילה את ההכנסות, הפרויקט נחשב כמוצלח.

בחירת מערכת ERP

הנושא השני הוא בחירת מערכת וספק השירות. שמעתי הערות רבות החל מ "אם אבחר בפיתרון זה, אני אפוטר" ועד "המטה יכפה פיתרון זה עלינו", או " זהו הפיתרון המפורסם ביותר", וכמובן תירוצים רבים נוספים להצדקת בחירת מערכת ה ERP. 

לאור מצב המשק הנוכחי, המיתון המורגש אצלנו ואף במדינות בחו"ל, נשאלתי לפני מספר ימים על ידי אחד מעמיתי, "כמה זמן לוקח לכם לסגור עסקה"?

כאשר עניתי שהזמן הממוצע הוא כשלושה חודשים, למרות שמספר פרויקטים התחלנו תוך מספר שבועות אחרי הביקור הראשון אצל הלקוח, הוא הסתכל עלי בפליאה.
מהמבט בפניו הנחתי שמחזור המכירה שלו הרבה יותר ארוך. חשבתי על כך מספר ימים והחלטתי שהנושא שווה בדיקה מפורטת יותר. בשיחה עם מספר עובדים הועלתה השאלה מה עשינו נכון שאִפשר לנו למכור פרויקט ב"רק שלושה חודשים".

מופתעים מהשאלה, אמרו כולם שחשבו ששלושה חודשים הם הרבה זמן.

ההסבר שהתקבל הוא, שלקוחות רבים מבצעים את תהליך ההערכה תוך בזבוז זמן יקר ערך. במקרים גרועים יותר, תהליך הבחירה ארוך יותר מביצועו של הפרויקט.

לו נהגו והשתמשו במתודולוגיה יעילה יותר, הם היו מסוגלים לקבל החלטה טובה יותר תוך מספר שבועות, במחיר נמוך יותר, ועם יתרונות אופרטיביים וכספיים מהירים יותר. מספר לקוחות / עובדים אף סיפרו גם על כמה מהניסיונות שלהם.

חוסר שיטתיות.

תהליכי בחירה נעשים איטיים בעיקר בשל חוסר מתודולוגיה או כזאת שאינה נכונה.

נושא זה, מביא חברות להיכנס לתהליכים מורכבים ארוכים ומסובכים, אשר לא בהכרח מובילים אותם לבחור את הפתרון הטוב ביותר, וגורמים לבזבוז זמן ארוך ויקר.

מתודולוגיה טובה צריכה לשקול ראשית, בחירת מנגנון אשר ישקול את האספקטים החשובים ביותר לכל תחום, בדרך שתייצר תוצאות מוגדרות ומיידיות ברגע שהתהליך יסתיים, וכל כישורי הספק ימולאו .

אין טעם ברשימה של נקודות מפתח, ללא שימוש בעדיפויות משוקללות, או הרבה פחות מכך, כל הבקשות להצעה (RFP) ששואלות כל כך הרבה שאלות שאנשים בדרך כלל לא מבינים, או יותר גרוע, לא מתמקדים במה שחשוב לחברה.

לחכות לספק האיטי ביותר.

על פי מקרים שהזכירו עובדים, הסיבה השנייה לעיכובים בתהליך ההחלטה, הוא ההמתנה לספק האיטי ביותר. בדרך כלל זה קורה במהלך השלבים הראשונים של התהליך ומחמיר בסופו.

במצב זה, אחד או מספר ספקים מתקשים לקבוע פגישה ראשונה עם הלקוח.

יכול לקחת מעל חודש לקבוע תאריך, והם ידחו זאת יותר מפעם אחת, למרות שתאריך הפגישה אושר. ברור שעיכובים אלה מעכבים את תהליך ההערכה ומאלץ את שאר הספקים האמינים, שהגישו המסמכים בזמן, לחכות בסבלנות או בחוסר סבלנות לאותו ספק איטי.

למרות זאת, הנושא הקריטי ביותר הוא כאשר תהליך קבלת ההצעות הוא איטי.

יותר מפעם נאלצנו לחכות להצעה האחרונה שתתקבל, אותה הצעה שהלקוח חיכה לה בלהיטות כה רבה.

על פי ההיגיון, הלקוח מעוניין לבצע את ההחלטה הטובה ביותר, אבל פשוט צריך לדמיין, אם תהליך המכירה כל כך איטי, כיצד יהיה שלב ותקופת הביצוע.

לקוחות כרפרנטים

וברשימה הזאת אנו משאירים מקום מכובד לנושא השלישי של לקוחות רפרנטים.

גם כשמצאנו ספקים אשר העבירו מספר לקוחות רפרנטים, חלקם של לקוחותינו היו מעוניינים לבקר במפעל או במשרדים, לראות כיצד המערכת פועלת במחשבי הלקוח שכבר עובד עם המערכת וכיצד המשתמשים עובדים בפעילות היומית השוטפת במערכת המדוברת.

הזכות להתקשרות או ביקור מעין זה, הינה שמורה ללקוחות עתידיים בלבד. אף על פי כן, קיימים ספקים היוצאים מגדרם למנוע מפגש זה ולעיתים אפילו שיחה זאת.

לפני זמן לא רב, אחד מהלקוחות, ציין כי הוא ביקר אצל כל אחד מהלקוחות הרפרנטים של הספקים שהגיעו לרשימת הגמר, למעט אחד.

הספק הזה, נתן להם רשימת סיבות המצדיקות את סירובו לביקור, כאשר רשימה זאת נראתה כמו מדע בדיוני.

בסופו של דבר התאפשר להם לבקר גם לקוח זה של המערכת, אולם בסוף, זה היה רק כדי לגלות כי הלקוח לא מתאים, היות ובחברה זאת השתמשו רק במודול אחד של המערכת המוצעת על ידי הספק, והיו בשלב של לחפש פתרונות משלימים נוספים.

הוכחת הרעיון.

זה עשוי להיות אחד הנושאים המלחיצים יותר. בכל פעם שאנחנו מכינים הצעה לבחירת מערכת, אנו מבצעים "הוכחת יכולת חיה" של הרעיון. הוכחה זו מתבססת על המידע שסיפק לנו הלקוח בנוגע לתהליכים העסקיים שלו, במיוחד את אלה המורכבים והחשובים שבהם. לאחר מכן להכין את הסביבה בה המשתמש יכול לראות את הלקוחות, הספקים, המוצרים והחומרים וכן את האינטראקציה ביניהם בתהליכי רכישה, ייצור, מכירה, איסוף, תשלום, וחשבונאות, בין היתר.

רוב פרויקטי ה ERP דורשים שינוי קוד המקור של המוצר, כך שהלקוח יוכל לבצע את כל הפעולות הנדרשות לו, אולם לא כל הספקים מסוגלים לעשות שינויים אלו כאשר לקוח דורש.

כתוצאה מכך, חולפים ימים או שבועות רבים לפני שהספק יכול להציג ללקוח פתרון סביר.

לפעמים הם נאלצים להודות שאין להם את היכולת למלא אחר דרישת הלקוח והם מציגים את המוצרים בדיוק כפי שהם, דבר המשאיר את המשתמשים/הלקוחות מאוכזבים.

אחרים עשויים להציע כי שינוי קוד המקור אינו אתי, רק כדי למנוע את הבעיה. לא משנה מהי עמדתם, הם עדיין בזבזו ללקוח זמן יקר ערך במהלך כל המשא ומתן.

כאשר האדם האחראי על תהליך ההערכה אינו מערב את כל מקבלי ההחלטות האמיתיים של התהליך, הוא או היא משחקים באש. לעתים קרובות יצא לנו לראות תהליכי בחירה שבוצעו באופן מושלם (או כמעט ללא רבב) רק כדי להיכשל ברגע הצגת התוצאה לצוות האחראי על קבלת ההחלטות.

פעמים רבות, התרשמנו ש"הבוס הגדול", או ה "תאגיד" ידעו טוב יותר מי יהיה המועמד. זהו מצב מתסכל עבור האדם האחראי והאנשים המעורבים בתהליך, מתסכל גם את הספק "המנצח", אלא אם הוא או היא הינם האחד שמקושר לבוס הגדול.

חוסר תקציב.

ואכן חזרנו למשפט שהוזכר באליסה בארץ הפלאות, שאמר: "אם אינך יודע לאן אתה הולך, כל דרך תוביל אותך לשם." הדבר נכון גם כאשר אין תקציב עבור יישום ה ERP. אנו עדים למקרים בהם הארגון הלך במורד דרך מתפתלת וארוכה של הערכת המערכת הנדרשת, אולם בסופו של דבר, לא היה כסף עבור יישומה של ההחלטה הנכונה.

הבעיה השלישית מסתמכת על יישום התהליך. לקוחות נוטים להניח כי ספק המערכת אחראי על היישום וכן כי המערכת צריכה להתאים עצמה לצרכים שלהם.

מצד שני, אם אנו מיישמים תהליכי תפעול שונים, שונים מאלו הפועלים כיום, האם אנו יכולים לצפות מהם להתנהג באותו אופן?