אימון מנהלים: כניסה לתפקיד ניהולי בגישה הקו – אקטיבית!

אין ספק כי כניסה מוצלחת לתפקיד ניהולי מחייבת מודעות והכרה ואינה עניין של מה בכך.

המנהל הטרי נמדד ונבחן הן על ידי הממונים, הן על ידי כפיפים והן על ידי עמיתים.

לא זו בלבד אלא שהמנהל הטרי נמדד גם על ידי ....עצמו. כניסה מוצלחת לתפקיד עשויה לקבוע

לעיתים את "המוסיקה" שתלווה את פעולותיו וכשם שהמוסיקה יכולה להיות נעימה או מרגיעה או

ממריצה, היא בודאי יכולה להיות מעצבנת, לא נעימה ומוציאה מריכוז. המתח הקיים בין הרצון להשיג

 הצלחה מהירה, מוכחת ומוכרת שתמקם אותו ברמת בטחון ראוייה בארגון ומצד שני הצורך ללמוד,

 להפנים, לאפשר לתהליכים  להיבחן ביסודיות על ידו כדי שההחלטה תתקבע במודעות שלו ושל

הארגון כהחלטה נכונה.

בעבודתי עם מהנדס אלקטרוניקה שמונה לנהל מחלקה חדשה- בת 18 עובדים, חווינו ביחד את

תהליך ההתמודדות על כל מרכיביו. "חווינו" מאחר וגישת האימון הקו אקטיבי עמדה בבסיס התהליך

 האימוני. מעניין היה לבחון את האפקטיביות של תהליך אימון קו אקטיבי ביחס לצורך פרגמטי ומוגדר

של המתאמן. יודגש כי המתאמן פנה אליי באופן עצמאי ומתוך חוויית דחיפות בבקשה לסיוע שחש.

כידוע, בבסיס הגישה הקו אקטיבית עומדת התפיסה הברורה והחד משמעית  כי המאמן והמתאמן

פועלים יחדיו כצוות למען האג'נדה של המתאמן. בהיותי יועץ ארגוני שהאימון הקו אקטיבי הינו כלי

משמעותי בארגז הכלים המקצועי שלי שקלתי האם נכון יהיה להפעיל את התהליך בגישה הקו

אקטיבית. בתחילת התהליך המניע של המנהל הטרי לפנות אליי היה צורך שנבע מלא מעט

 התלבטויות ואף מבוכה מן המשימה ואפילו נראה לחוץ למדיי. תחושה ששדרה את הקושי המוגדר

  "איך מתחילים?, אם מה אני מתחיל?. מצד אחד להיטות לעשות זאת נכון, לא לאכזב

 ולממש את ההזדמנות וההכרה לה זכה בעצם המינוי, מצד שני קושי אדיר לקבוע סדר פעולות,

לתכנן ולתעדף את ההחלטות והפעולות שעליו לנקוט. חשתי שהמתאמן – המנהל הטרי מעוניין

 ב"רצפטים" ולכללי "עשה" ו"אל תעשה" להתלבטויותיו וקשייו.

אפשר לומר שלא היתה בתחילה "בקשה אותנטית" לאימון , אלא בקשה ישירה לייעוץ בסגנון החניכה

מה להגיד? את מי להזמין? את מי לשתף? על מה לדבר במפגש הראשון? . המתאמן במקרה זה

התכוון לשאול שאלות ולקבל עליהן תשובות ברורות וישירות. לאחר שיחת היחסים הראשונה,

החלטנו אם כן, שכדי לספק את התשובות הללו – התהליך הקו אקטיבי ראוי ואף נכון. מצאה חן

 בעיניו האופציה אותה הצגתי, שהידע, הכישרון, הניסיון והאינטואיציה שלו עצמו ראויים לכבוד!

התהליך

מסכת של 10 מפגשי אימון, פעם בשבוע כאשר מחציתם נערכו טרם הוקמה המחלקה והתקיימו בשלב טרומי לכניסתו לתפקיד.

שלבים ומרכיבים בשיחות האימון – כניסה לתפקיד ניהולי

1.      שיחת יחסים- שני מפגשים שכללו יצירת אזור נוחות ונינוחות לשיחה בינינו. ה"כימיה" כידוע היא תנאי לעבודה משותפת. שלב זה  היה המקום הראוי לתיאום הציפיות בינינו וכאן גם התבהרה בעבורנו ההחלטה המשותפת עם המתאמן להיכנס לתהליך אימוני על מאפייניו.ללא הבהרת העקרון שכמאמן קו אקטיבי אני משוכנע שהתשובות מצויות אצל המתאמן, ואני כמאמן מאיר בפנס את אזור הדימדומים ממנו חשש לא היה מתבצע אימון אלא ייעוץ אחר.

2.      שיחת יעדים – תחילתו של תהליך ממוקד ושתוצאותיו מדידים. כמובן שהשאלות ששאלתי האופייניות לשיחת יעדים היו רלבנטיות מתמיד גם כאן. לדוגמא- "על מה היית רוצה שנתאמן?" . איך ייראה כשנגיע ליעד? האם זה מעשי? האם זה בר ביצוע?. כאן גם שולבו שאלות על משמעות ועל חזון. מה זה יתן לך? למה זה יהפוך אותך?. אגב, המילה "חזון" נשמעה לו "בומבסטית ו "פילוסופית" מידיי. "אני בא מעולם תוכן אחר- אני מהנדס ומילים כמו "חזון" או "מנהיגות"- אני לא יודע מה זה"!. החזון וערכים נוספים עלו על השולחן באמצעות השאלות. יתירה מזו, ליוויתי את התהליך במאמרים וספרות שהבאתי עימי והמתאמן קיבל אותם כמשימות אימוניות הביתה. הוא החל לגלות עניין רב ואף מצא נקודות חיזוק והזדהות עם התובנות שעלו. בכל הפגישות הקדשנו תחילה את הדקות הראשונות של המפגש לדיון בנקודות מתוך החומרים הללו שהוא קרא. יתירה מזאת, במהלך השבוע , בימים שבין הפגישות, העברנו משובים קצרים במייל- לפי העניין. התהליך הזמין את המתאמן ואותי כמאמן לעבודת צוות של ממש.

3.      שיחת פערים- מכשיר "גלגל הפערים" הביא את המתאמן- המנהל הטרי לדבר הן על חולשותיו והן על חוזקותיו. שאלת "דג הזהב" – מה חסר שבלעדיו לא תוכל להשיג את היעד? סייעה לנו להגדיר באופן ברור ומוגדר את הפער בין המצב המצוי לבין המצב הרצוי במציאות אליה נקלע המתאמן- המנהל הטרי.

4.      שיחת אפשרויות- בתהליך עם מתאמן זה היתה זו שיחה קריטית ביחס ליכולתי להתכוונן ביחד עם המתאמן שלי לתהליך אפקטיבי ומניב תוצאות. הדיון בשאלות כמו- "אילו אפשרויות אתה רואה בעבורך?,, מה בלתי בא בחשבון עבורך? הם אלו שהזמינו יצירתיות וחשיבה רחבה יותר. כאן אני כמאמן, שבא מעולם של אפשרויות ,יכולתי להרגיש שותף להתלהבות של המתאמן. משחק חשיבה מוכר, המבוסס על רעיון "ששת הכובעים של בונו" אפשר לנו להתמקד באופציות של הצלחה. "מה היית עושה אם מובטח לך של תיכשל".

5.      שיחות תכנון ומחוייבות- חלק שהיה אהוב במיוחד על המנהל הטרי המתאמן. הגענו לשלב הפרגמטי והמוכר לו . שאלות מסוג- מה? מתי? מי?. פתאום התחוור למתאמן את מי הוא מעוניין לרתום.

6.      שיחת פעולות ומשימות-  כאן התהליך הבשיל לשאלות שתורמות לצמיחה. ניתן היה לשוחח בחופשיות עם המהנדס שבמתאמן גם על אמביציה רגשית וגם על השראה- הרגל חדש. המתאמן הנוכחי דיבר בהלהבות על עבודת צוות כמרכיב מרכזי באג'נדה שלו כמנהל.אחת המשימות המרגשות בתהליך היתה כתיבת האני מאמין הניהולי שלו לשיחת  הפתיחה של הקמת המחלקה החדשה.

תפוקות התהליך הקו – אקטיבי באימון כניסה לתפקיד ניהולי

ניתוח מקרה זה מציג את התפוקות הבאות:

1-      הגדרת יעדים מדידים וברורים לקראת החודש הראשון לכניסתו לתפקיד. נקבע סדר יום מתוכנן ומחושב של מפגש פתיחה וההקמה של המחלקה.

2-      נקבעה תוכנית עבודה לשבוע הראשון ולחודש הראשון.

3-      נקבעו פעולות מכינות של הכרות ושיחות אישיות עם החברים העתידיים במחלקה.המתאמן הגדיר מתכונת שיחות רצוייה ואפקטיבית מבחינתו.

4-      חשוב ביותר- נקבעה והוגדרה אג'נדה של גישה ניהולית מצד המנהל הטרי.עבודת צוות – עקרון מוביל.

5-      הוגדר חזון רצוי למחלקה- מעין כוכב צפון מורה דרך של הכיוון הכללי של המחלקה. מכאן נגזרו מטרה ברורה ויעדים מדידים שהמנהל שואף לקדם ביחד עם עובדיו.נדרשת כמובן עבודה על כך אם כינון המחלקה ותחילת פעולתה.        

-