להלן ניתוח ענף הסלולר המקומי ע"פ מודל 5 הכוחות של התחרות של פורטר, תוך התבוננות על הסביבה השיווקית הקרובה של פרטנר בהשוואה למתחרותיה. עוצמות התחרות בענף- רקע על פרטנר- "פרטנר תקשורת בע"מ" היא חברת טלפוניה סלולרית, המפעילה במ”י רשת תקשורת תחת המותג אורנג. החברה שמעסיקה בארץ כ3,500 עובדים וששווייה מוערך במ815,351,000 ₪ , נותנת שירות ל2.626 מיליון מנויים, כשמתוכם 219 אלף בעלי מכשיר דור 3. פרטנר החלה את פעילותה בארץ ב99 תחת המותג הבינ"ל אורנג, שהיה אז בבעלות האצ'יסון ומפואה, שהחזיקה גם בחלק ממניות פרטנר. ההשקה ובניית המותג נחשבים ממהלכי השיווק המוצלחים ביותר במ"י. המותג הבינ"ל אורנג בו משתמשת פרטנר ברישיון, שייך כיום לorang sa שבבעלות פראנס טלקום, שאינה קשורה עם בעלי פרטנר, אולם זו החליטה כצעד אסטרטגי להשאיר את המותג גם לאחר השינוי בבעלות, עקב הצלחתו השיווקית. פרטנר עובדת באמצעות הטכנולוגיות החדישות בארץ, כשמפעילה את רשתה בטכנולוגיית GSM ואת הדור 3 בטכנולוגיית UMTS. פרטנר פונה לכלל שוק הצרכנים בישראל, כשכיום 21% מלקוחותיה מוסדיים ועסקיים, 29% פרי פייד והשאר פרטיים. המאבק בין המתחרות- שוק הסלולר במ"י הוא שוק אוליגפוליסטי, בו מתפקדות החברות בו כמונופול של קבוצה, שבה תנודות המחירים לצרכן נעשות במקביל ובתיאום עם המתחרות, ולכן פוגעות בתחרות הנדרשת. 3 החברות הגדולות נראות למראית עין כזהות כמעט לחלוטין, כמעט ולא ניתן להבחין בהבדל מהותי בינן. לכל אחת מהן מספר לקוחות דומה (2-2.6 מיליון לכל אחת), הן מציעות לצרכן שירותים, הדומים במרכיביהם, שנבדלים לרוב בסממנים חיצוניים בלבד ושמתומחרים לצרכן במחירים כמעט וזהים. כשחברה אחת פונה בשירות חדש לציבור אזי גם השניה מיד נכנסת לאותה נישה (ניתן לראות זאת בשירותים המתקדמים ללקוחות הפרטיים כמו שירותoboxlive לצעירים או למשל בשוק האבטחה הסלולרי שנפתח לקהל העסקי ע"י פרטנר ושיצר התעניינות ע"י מתחרותיה). שלושתן מפעילות מערך תפעולי הדומה הן בהיקפו והן באופן תפעולו, בסלקום מועסקים כ3000 עובדים הפזורים ב360 נקודות מכירה וכן 30 מרכזי שירות, פלאפון לעומתה מעסיקה כ4000 עובדים הפזורים ב100 מוקדי מכירה ו38 נקודות שירות ומכירה ופרטנר מעסיקה גם כן כ3500 עובדים ב200 נקודות מכירה ו35 מרכזי שירות פרונטאלי. התחרות בין חברות הסלולר, במ"י, מאופיינת במספר חברות מועט שגודלן ועוצמתן הכלכלית-פוליטית כמעט וזהות לחלוטין (לא כולל מירס), עקב כך, ועקב ריבוי חסמי המעבר ללקוחות, נוצרה בארץ מציאות תחרותית נוחה מאוד לחברות הסלולר ורעה לצרכן. הדבר גרם לכך שהצרכן הישראלי ברשתה של חברת הסלולר, לדוגמא ניתן לראות, שכל שנה, רק 11 אחוז מלקוחות הסלולר במ”י בוחרים נוטשים את הרשת למתחרה, כלשם השוואה, בבריטניה עומד השיעור על 28% ובארה"ב 30%. לכן ניתן לומר שענף הסלולר במ”י הוא ענף בלתי תחרותי בעליל, אין הבדל של רב בין המפעילות הגדולות, כך שנתח השוק של כל אחד מהם כמעט וזהה לאחר, ולכן הופכים אנו, מרצון או מחוסר ברירה, ללקוחות נאמנים, לחברת הסלולר שלנו. ניתן לראות שישנם מחסומי יציאה בלתי עבירים, ל4 המתחרות בענף הסלולר, מה שהופך אותן לחברות במועדון לכל החיים, "אין יוצא ואין נכנס", המצב השנוי במחלוקת נגזר מהתוקף הממשלתי, שקיבלה כל אחת מהן ומכמויות הכסף העצומות שהן השקיעו, במגוון רחב של תשתיות ארוכי טווח. עוד פרמטר שמשפיע על האין תחרות, בענף הוא, צמיחתו הדורסנית של ענף הסלולרי, דבר שגרם למתחרות להוריד הילוך, בידיעה שכל אחת תזכה בנתח שמן מהעוגה שבשוק, דבר שגרם להאטה בהורדת המחירים. הנתון שמאושש את המצב האבסורדי, ושמראה שמאז שנכנסה פרטנר לשוק הסלולר, הגיעה התחרות בענף לשפל המדרגה, הוא שמ97 עד 03, עלו מחירי תעריפי הסלולר בשיעור נומינלי של 40% - כ-10% ריאלי, המסקנה העולה היא, שאם חברות הסלולר מתחרות על משהו, זה בוודאי לא על מחיר, התחרות שמנגנון השוק אמור היה לייצר, היא לא תמיד תחרות של ממש, ושמיעוט מתחרים מביא לעתים לזחילת מחירים כלפי מעלה לאחר הירידה הראשונית עם פתיחת השוק. מבנה החברה- פרטנר בנויה ע"פ מבנה של היררכיה גבוהה כבראשה עומד המנכ"ל, עמיקם כהן. מתחתיו מכנהים ה CFO ועוד כתשעה סמנכלים הממונים על המחלקות השונות: שיווק ותוכן, טכנולוגיה, קשרי משקיעים , משאבי אנוש, תפעול, לקוחות , פיתוח עסקי. מהשוואה שעשינו בין 3 החברות, ניתן לראות כי שלושתן מתנהלות ע"פ אותו מודל ארגוני הנחשב למאוד נפוץ במשק המקומי, שלושתן בנויות בצורה היררכית ובירוקרטית, ע"פ הדפוס הקיים. נראה שמודל זה ייושם באופן אחיד, עקב מבנה השוק הסלולר האוגליגפוליסטי שבארץ, והעובדה, שלושתן, הפכו עם השנים כמעט זהות עבור הצרכן בכל הפרמטרים. גישת החברה לעסקים- לפרטנר חזון שמתווה את דרך פעילותה בכל תחומי העניין של החברה, ניתן לראות באופן סיסטמתי, שבכל תחומי פעילותה, מפגינה פרטנר גישה קריאטיבית וחדשנית. נוכל להבחין בכך אם נתבונן באופן התנהלותה בתחום החידושים הטכנולוגיים, העובדה שהיא היתה ה1 להטמיע בארץ את טכנולגית הGSM , הראה את הכיוונים הגלובלים שצפונים בענף. בנוסף ניתן לראות את גישתה בתחום החברתי, כשפרטנר היתה הראשונה בענף, ליצור קהילות שונות בתחום הסלולר, ע"מ להגביר את הבידול ביניהן ולאפשר להם להזדהות יתר הקהילה, oboxlive לדוגמא, היה מיזם שיווקי חדשני שנועד ליצור בית לקהל הצעירים, תוך מגוון אפליקציות חדשניות. גישתה המוצלחת של פרטנר לעסקים והמוניטין הרב שצברה במשך השנים, זיכה אותה בפרסים חשובי ערך, היא זכתה 3 פעמים ברציפות במקום ה1 בתחרות השירות מטעם המי"ל (מכון ישראלי לניהול) בקטגוריית תקשורת, ואף זכתה בנוסף גם בפרס על השירות בכלל השוק, ב04 אף הוענק לה פרס האיכות בתעשייה הנחשב לעתיר יוקרה. לאחרונה נבחר ™orange בין מותגי התקשורת במ”י, למותג החזק ביותר, ובמקום ה2 בין המותגים במדד המותגים של גלובס, זו השנה השלישית ברציפות.
וותק ונסיון של החברה- פרטנר היתה השלישית להיכנס לתחום הטלפונים הסלולרים בארץ, לאחר שמתחרותיה, פלאפון וסלקום כבר פעלו בו מספר שנים לפניה (פלאפון מ85 וסלקום מ93). בעת שפורסם המכרז בו זכתה פרטנר נטען ע"י מביני דבר, שאין מקום לרשת סלולרית נוספת בארץ, ושפרטנר עתידה לפשוט רגל בעתיד הנראה לעין, טענה שנשמעת כיום מגוחחת, בעקבות הניסיון הרב אותו היא צברה בתחום. אין ספק שהיא חבה את כניסתה המהירה, להיותה חברה בינלאומית ותיקה, שצברה מוניטין רב בחו"ל והנתפסת כמקצוענית בתחומה. ב99 השיקה פרטנר לראשונה את מכשיריה הסלולרים, שהתבססו על טכנולוגיות GSM שטרם נחשפו לצרכן המקומי, ישראלים יכלו לראשונה לנדוד עם מכשיריהם לחו"ל, דבר שהקנה לה יתרון רב מול פלאפון וסלקום.
בהשוואה עם מתחרותיה לענף, נתפסת פרטנר כבעלת הנסיון הפחות יותר, עקב כך שפרצה לתודעה כשכבר המכשיר הנייד, הפך נחלת הכלל, יש לומר, שהדבר ניתפס עבור חלק מהצרכנים כיתרון גדול, עקב יכולתה להעניק שירות חסר עכבות וצעיר, דבר שלא ניתן לייחס לפלאפון האנכרוניסטית. אך מנגד פרטנר, שלא היתה החלוצה בתחום הסלולר בארץ, ושחדרה לענף הסלולר 14 שנה אחרי פלאפון, אכן באמת בעלת נסיון פחות ממתחרותיה בענף, דבר שבקרב הקהל העסקי או התעשייתי יכול להחשב לחסרון. טיב יחסי עובד-מעביד - פרטנר כמו מתחרותיה בענף עושה מאמצים רבים ע"מ לשמר את ההון האנושי בחברה, בידיעה שהן מבחינת לויאליות והן מבחינת ידע מקצועי, אין תחליף לעובד שגדל והתקדם בחברה.
בעקבות ראיון טלפוני שערכנו עם נציג החברה, הצלחנו להתחקות אחר מסלול התקדמותו של העובד הממוצע בחברה, ניתן להבחין כיום במספר רב של עובדים שהצליחו במהלך השנים המועטות להתקדם הן אנכית והן רוחבית בחברה, עד לרמה של מנהלי מחלקות. גם בנוגע לתנאי העסקת העובד בפרטנר, ניתן לראות שהתפיסה היא שמה שמכשיר את הקרקע ליחסים טובים הם תנאי העסקה נוחים ואטרקטיבים. פרטנר מקפידה לשלם עמלות ובונוסים במחלקות השונות, ע"מ לתגמל את עובדיה. כמו כן קיימים הטבות בדמות מכשיר סלולר אותו מקבל חינם כל עובד. פרטנר מקפידה גם על סביבת עבודה יחסית נעימה היא משקיעה כספים רבים בעיצוב מבניה, ע"מ להביא לאנרגיות טובות וסביבת העבודה נוחה. בעיה, אותה זיהינו בשיחות שערכנו עם נציגי פרטנר ופלאפון, היא שישנם עובדים שמרגישים לעיתים מונוטוניות בעבודתם, לכל עובד יש את תחום צר בו הוא מתמחה שלעיתים מביאה להקטנת ראש מצדו. פלאפון היתה ידועה במשך שנים באופן ניהול כושל של העובד, דבר שהשתנה בשנים האחרונות עקב השינוי הארגוני והתפעולי שעברה.
יכולות כלכליות- פרטנר אחת מהחברות החזקות ביותר במשק, ונחשבת להצלחה פיננסית ייחודית וחסרת תקדים, השקתה ובניית המותג אורנג, נחשבים ממהלכי השיווק המוצלחים ביותר שבוצעו בארצנו ומעידים על חוסנה הכלכלי. פרטנר הייתה החברה הסלולרית המקומית הראשונה שהונפקה בבורסה, כשכל זה קרה במקביל להשקתה הרשמית, ב05 השלימה פרטנר את גיוס האג"ח התאגידי הגדול ביותר שנעשה מעולם במ"י כשגייסה 2 מילארד שח. מלבד הציבור, בעלת המניות הגדולה ביותר (51.6%) היא האצ'יסון ומפואה, בעלי המניות הישראלים הנחשבים למשניים בחברה גם הם סמן לחוזקה הפיננסי (יורוקום,מת"ב, אלביט ואלרון). יכולתה הכלכלית האדירה של חברת פרטנר, אף מתבטאת בכסף המושקע בקמפיינים השיווקים שלה, כך למשל פורסם שפרטנר היא המובילה בטבלת המפרסמים עם הוצאה ריאלית לפרסום של 1.4 מליון דולר. אמצעים טכנולוגיים- בעבר היה הבדל תהומי בין האמצעים הטכנולוגים בהם השתמשה כל אחת מחברות הסלולר בישראל, כשלאורך השנים הצטמצמו ההבדלים, ניתן אף לומר שהן יישרו קו.
פרטנר עובדת באמצעות הטכנולוגיות החדישות בארץ, היא מספקת שירותים ויישומים באמצעות טכנולוגיות הUMTS/GSM/GPRS, היא הייתה הראשונה להשתמש בטכנולוגית ה GSM לאחר זמן מה גם סלקום התחילה ולא מזמן הודיעה חברת פלאפון כי גם היא מתכוונת לעבור לשיטה זו. ב02 רכשה פרטנר רישיון להפעלת רשת הדור ה3 בארץ. כיום היא מובילה את עולם הדור ה3, כשהיא היחידה המציעה ללקוחותיה שירותים מלאים של דור 3, לרבות שירותים של שיחות וידאו בין משתמשים בכיסוי של 90 אחוזים של האוכלוסייה . החברה גם מציעה שירותי דור 3בנדידה בכ22 רשתות ברחבי העולם. בשנה הבאה תתחיל פרטנר בתפעול הטכנולוגיה הסלולרית העתידית (hsdpa 3.5g). הון אנושי- 3 החברות עקב גודלן והיקף פעילותן הזהה מעסיקות מספר עובדים כמעט זהה (4000-3000), שנבחר בקפידה ע"י מחלקת העובדים של החברה.
מהעובדים איתם דיברנו ב3 החברות עולה שבגיוס העובדים והכשרתם מושקע כסף וזמן רב, תוך נסיון למצוא את האנשים המתאימים ביותר לתפקיד המבוקש, עובדי שירות הלקוחות בכל החברות למשל, המאופיינים בקהל סטודנטים צעיר, נדרשו למסלולי הכשרה ארוכים יחסית, שכללו סדרה של מבחנים, דנימיקה קבוצתית וראיונות אישיים, שנועדו לאתר את מיטב העובדים לחברה. כוח מיקוח הספקים והמפיצים- מספר הספקים- פרטנר עובדת עם מספר רב מאוד של מתחומים שונים, כחלק מפעילותה העסקית הענפה. פרטנר עובדת עם 11 ספקיות בתחום ציוד התשתית התפעולית ותחום יחידות הקצה הסלולריות. חברות כמו: נוקיה, אריקסון ומוטורולה, הנחשבות למובילות בעולם בתחום זה, מככבות גם בארץ כספקיות המובילות אצל 3 המתחרות הגדולות בשוק הסלולר המקומי.
פרטנר אינה שמה את כל ביציה בסל אחד, היא עובדת עם הכי הרבה ספקיות מכשירי קצה בארץ, וזאת ע"מ לפזר את הסיכון ככל האפשר, אך עם זאת נראה שגם אצל פרטנר, נוקיה, מובילה כספקית הראשית של יחידות הקצה, דבר המוסבר, עקב המיתוג הגבוה, שעברה נוקיה בארץ במשך העשור האחרון, ושמיתג אותה כאמינה, קלה ונוחה למשתמש, דבר שעלול, עקב בוגדנותם של הלקוחות, להשתנות, עם כל כשלון שיפגע באמינות ואיכות המותג. התלות בספקים- לספקים השונים בתחום הסלולר יש כח מיקוח לגבי עלות ואיכות חומרי הגלם, אותם הם מספקים למתחרות השונות, וכך ביכולתם להשפיע ואף לפגוע ברווחיות הענף. אין ספק שהתחרות של הספקים לחברות הסלולר קשה ואינסופית, כשכל אחת מהן מנסה לכבוש עוד יעד בעולם, כל אחת מהן יודעת שהאחרת "אורבת לה מאחורי הפינה", ומחכה להזדמנות שהיא תיפול, אף אחת מהן כיום, לא מספקת שירות ייחודי ושאינו ניתן להחלפה, במקרה שאחת מהן תתמוטט ותיפול, אז ספקית מתחרה תכנס בקלות לנעליה, חשוב לומר שכל זה מתאפשר בעיקר כי לפרטנר וללקוחותיה, אין עלויות מעבר גבוהות, בעת החלפת ספק, והדבר נתפס בעיני הלקוח כדבר שגרתי, מעצם כך שכל שנה-שנתיים הוא גם ככה מחליף המכשיר הסלולרי שברשותו, ללא כל צורך בהתרגלות וללא עלויות כל עלויות מעבר.
חוסנן הפיננסי של הספקים- מה שמאפיין את ספקי יחידות הקצה הסלולריות לפרטנר, הוא שהן בעלות חוסן פיננסי עצום, שמאפשר להם לספק שירות מיטבי וכן לפתח באופן מתמיד מוצרים חדשים, לנוקיה למשל נתח שוק עולמי של 32% מסך הטלפונים הסלולרים הקיימים בעולם, דבר המעיד על כוחה הבלתי מעורער כמובילה בתחום הסלולר, ושמקנה לה בטחונות פוליטיים חברתיים וכלליים מול חברות הסלולר. הדבר מביא לכך גם שקשה מאוד לחברות קטנות לחדור לשוק אספקת יחידות הקצה, וזאת עקב חוזקן הפיננסי-פוליטי של החזקות, שלא מאפשר את חדירתן של הקטנות. מידת התמחותו של הספק- כל הספקים בתחום ענף הסלולר, הם גופים רציניים בעלי ניסיון רב בתחומם, ניתן לומר כי במ"י, עובדות מיטב החברות בתחום הסלולר הבינ"ל, כשרובן הטביעו את חותמן בתחום הסלולר ברחבי העולם.
ספקים נוספים- בתחום השבבים עובדת פרטנר עם טקסס אנסטרומנט TI, הנחשבת ליצרנית והספקית המובילה של שבבים לטכנולוגיות GSM,, דבר המהווה בעיה, כיוון שעקב כך שפרטנר בחרה לעבוד בתקן ייחודי, אזי היא מחויבת לעבוד רק עם יצרניות שבבים העובדים בטכנולוגיה דנן, ולכן, כל מעבר לטכנולוגיה אחרת תגרום לעלויות מעבר אדירות לחברה. בתחום אנטנות השירות הסלולריות, ניתן למצוא ספקיות רבות שעובדות עם חברות הסלולר, כאג'נדה, מעדיפה לעבוד עם כמה חברות בו זמנית ולא עם 1, דבר הגורם לגמישות בבחירת החברה המתקינה. אנטנות הראל למשל, ספקית האנטנות המובילה של פרטנר, (60% מרישות האנטנות במ”י), אך נראה, שמתחרותיה (אנטנות ארז ואנטנות רצון), עושות מאמצים לקבל גם הן, נתחים רצינים מהשוק.
חשוב לומר שבתחום זה עלויות המעבר מספקית אנטנה אחת לשניה שוליות. מפיצים- פרטנר עובדת עם מספר רב של מפיצים עצמאיים ומשווקים מורשים בתחום הסלולר, שלהן הסכמי סחר עמן ושמקנים להם את האפשרות לסחור במוצרי פרטנר ולהפיצן, בכפוף להסכם. עם זאת לטעמי בתחום הסלולר, אין למפיצים השונים, כח רב שניתן להפעילו מול פרטנר, חברות הסלולר, יכולות להתסדר בלעדיהן, לפרטנר יש עשרות מרכזי מכירה ומרכזי שירות, המפוזרים בכל רחבי הארץ, ומותאמים אישית לענות על כל בעיה שעלולה להיווצר. הצרכן הישראלי לא אץ לרכוש שירות סלולרי, אצל המפיצים, ולכן נראה שתפקידן בכל מערך אספקת שירותי פרטנר והפצתו לצרכן, הינו שולי.
חברות כמו סופרלינק (המורשה למכור את מוצרי פרטנר בסופר פארם), וחברת טל-אר, אינן נתפסות כאמינות ע"י הצרכן כמו פרטנר עצמה, ונראה בכפוף לגודלן ויכולותיהן, שאין הם יכולות לספק את מגוון הפתרונות הייעודים להם זקוקים צרכני פרטנר. סופרלינק לדוגמא, הוקמה ב99 ע"י רשת סופר פארם וסולגוד, ובשיתוף עם פרטנר, במטרה להיפתח לשוק הסלולר, תוך פתיחת רשת קמעונית לסלולר וציוד תקשורת. הקמתה, נעשתה בשיתוף ותיאום עם פרטנר, כשבמכרז הראשוני הועדפה פרטנר, על מתחרותיה. נראה שיש תלות עסקית בין פרטנר וסופרלינק וזאת עקב היוקרתיות הקיימת בשיווק הבלעדי והאישי דרך סופר פארם ועקב כוחה הכלכלי העצום של סופר פארם. לאור המטרה המשותפת של שתיהן ועקב שיתוף הפעולה הפורה, נראה שאינטרס הפעולה הוא הדדי וחשוב באותה המידה לשתיהן. אך עם זאת נראה, עקב הדינמיות בשוק המפיצים המורשים של חברות הסלולר, שייתכן שבבוא היום תמצא עצמה מתחרה של פרטנר במשבצת של פרטנר ביחסיה עם סופרלינק, דבר שקורה, עקב האוליגפוליסטיות של ענף הסלולר. בעלי סופרלינק הצהירו, שהם מנהלים מגעים עם שאר חברות הטלפוניה בארץ, כיום אף ניתן לרכוש שם, מנוי לחברת הכבלים הוט וחיבור לאינטרנט בבזק בינלאומי ובברק.
לעניות דעתנו, מצב זה, לא יהיה אקוטי עבור פרטנר, ביודעה, שבענף זה יש לכל מפיץ תחליף נאות. גם למתחרותיה של פרטנר מפיצות מורשות, סלקום למשל עובדת עם דינמיקה לה 41 סניפים במ"י, כשלדינמיקה, כרשת קמעונית בתחום הסלולר יש כח רב בתחום, דבר היוצר תלות עסקית בין שתיהן, תוך הבנה, ששיתוף הפעולה הבלעדי והפורה ביניהן, הוא כדאי ורווחי לשתיהן. כוח מיקוח הלקוחות- כשפרטנר נכנסה לשוק המקומי ב99, נאמר, שהשוק הסלולרי, רווי, ולכן סופה לפשוט רגל. המצב האבסורד הוא שבמ”י, יש יותר מכשירי טלפונים מאזרחים (מעל 7 מיליון מכשירים סלולריים), המכשיר הפך כל כך נחוץ, עד שהוא הגיע לשכבות אוכלוסיה, חלשות שעבורן שימוש במכשיר מהווה מעמסה כלכלית ותפעולית (זקנים, ילדים, עובדים זרים). עקב ריבוי הלקוחות הפוטנציאלים, אזי כוח המיקוח שלהן הוא מאוד קטן בפוטנציה. לפרטנר מספר הלקוחות הגדול בארץ, ושמוערך בלמעלה 2.5 מיליון לקוחות (לסלקום 2.5 מיליון ולפלאפון 2 מיליון).
כשאלה מחולקים לפלחים ע"פ קטגוריות שונות כמו: נוער, חיילים, סטודנטים, רווקים ועסקים. היתרון הגדול שלה בהתמודדות מול לקוחותיה הוא, שקיים סרבול במעבר מחברה סלולרית אחת למתחרה, ועלויות ההחלפה גבוהות בגינן, הכוללות שינוי המספר האישי, שמהווה את החסם העיקרי עבורם, ואף מקשה על הלקוח הפרטי לזנוח מפעיל יקר לטובת מפעיל זול. עם התרחבות השימוש במכשירי הסלולר, הפך המספר הסלולרי לסוג של ת"ז עבור המשתמשים, במיוחד בעלי עסקים קטנים שפרנסתם תלויה בזמינותם. שלמעשה עבורם, ויתור על המספר האישי מהווה פגיעה בהכנסה. גם לקוחות פרטיים לא ימהרו לוותר על המספר ולו רק בשל הטרחה הכרוכה בעדכון מכריהם. מנגד יש לצרכן יתרון בכך, שרוב צרכני השירות הסלולרי, לא מבחינים בהבדלים כלשהם בין חברות הסלולר, יש שתופשים אותן כקרטל פוליטי-כלכלי, שאליו אין צורך בנאמנות.
מחירי השירות של המתחרות בענף זה, נתפסים כמחיר אוניברסלי, ועקב כך האזרח מוותר מראש על השוואת מחירים בין המתחרות. המצב הביא בשנים האחרונות לשיטת מכירה חדשה, שהעלתה את עלויות ההחלפה לרמה גבוה יותר, ושלפיה הכריחו החברות תחת חוזה אישי , את לקוחותיה, להתחייב שישתמשו בשירותיהן למשך 3 השנים הבאות, תוך הענשה בקנסות כבדים על יציאה מהתוכנית. ניתן לחלק את סוגי הלקוחות של שוק הסלולר ל2, הפרטיים והעסקיים. העסקיים, אלו שיש להם את כושר המיקוח, זוכים ליחס תמידי מאנשי השיווק של פרטנר, עקב כוחן הפוליטי-כלכלי במשק. פרטנר תעשה הכל ע"מ לזכות בלקוח גדול כמו הבורסה ליהלומים, עם 10,000 מכשירים, או החשב הכללי, שמעוניין ב25,000 כשירים. חברות הסלולר מוכנות להפחית את מחיריהן עד רמה לא נתפשת של אפס אגורות לדקה, ולהרוויח רק מהכנסות דמי הקישוריות, דבר שלעיתים גורם להפסדים.
פרטנר השקיעה במהלך השנים כספים רבים בפיתוח ותשתית עבור לקוחותיה העסקיים, מתוך מטרה לייחדם מהלקוחות הפרטיים. פרטנר השקיעה רבות בפיתוח מכשיר הisee, שנכנס כמוצר חדשני וייעודי בתחום האבטחה הסלולרית, תחום שפותח במיוחד עבור עסקים זעירים. בעתיד מתכננת פרטנר להיכנס לתחום האבטחה עם מכשירים נוספים שיאפשרו התחברות ישירה לכל מערכות האבטחה הקיימות. פרטנר מציעה במיוחד עבור הלקוחות העסקיים, מכשירי סלולר בעלי אפליקציות חדשניות, שפותחו בהתאם לצרכיהם (imate), לעומת זאת, הלקוחות הפרטיים, שלהם כושר מיקוח מוגבל , לא זוכים, לאותו חיזור ע"י חברות הסלולר, מחירי ושירותי החברה עבורם, גבוהים מהלקוחות העסקיים וכמעט שלא ניתנים למיקוח. ע"מ להמחיש את כוחו של השוק העסקי מול חברות הסלולר, נסתכל על המכרז שנערך ב05, שם זכתה פרטנר בבלעדיות על שירותי הסלולר של צהל. לאחר שגברה בהליך המכרז על סלקום ופלאפון שהיתה עד כה ספקית הטלפונים הסלולרים של צהל, התחייבה החברה לספק לחיילי צהל מכשירי חינם במחיר מגוחך ( המעיד על כוחו העצום של צהל במשק) של 39.9 אגורות לדקה לכל היעדים והרשתות.
בתחום צרכי הלקוח הספציפי, משתדלת פרטנר, לענות על צרכיהם של מגוון לקוחותיה, תוך שיפור מתמיד של השירות. פרטנר השקיעה בשנים האחרונות בתשתיות חדשות כמו: הקמת מוקדים טלפוניים חדשניים (מוקד big-talk ומוקד orange first class), 35 מרכזי שירות פרונטאלי ומערכת שירות עצמי. ניתן לזהות את החיזור המתמיד והאינסופי אחר הצעירים, לקוחות אלו הם שמובילים בחדשנות שבתכני התקשורת הסלולרית, דרישותיהם לתוכן, וקהילתיות, מהווה חלק ממצע השירות של פרטנר ומתחרותיה. פרטנר יצקו מותג בעל אופי, צעיר תוסס הנקרא oboxlive, וששווק לקהל הצעיר כבית חם עבורם, בו לכל אחד אפשרות לבטא את דבריו (בהשפעת הווב 2)Oboxlive, נחל הצלחה רבה מהקמתו ואיפשר ללקוחותיו להנות ממשחקים, פורומים וממגוון רב של מולטימדיה כגון: רינגטונים, תמונות ווידאו, מאז גרר הדבר גרר מאז תחרות רבה בין המתחרות, על ליבו של הצעיר. מוצרים תחליפיים- שוק הטלפונים הסלולרים נאבק בצורה עיקשת מול מגוון שירותי התקשורת הבין אישית, הקיימים. עם התפתחות האינטרנט בשנים האחרונות, צצו וקמו להם מדי יום מתחרות חדשות לענף הסלולר, שמציעות לעיתים אלטרנטיבות זולות ואטרקטיביות יותר (כמו שיחות חינם באינטרנט שמוצעות ע"י חברות כמו סקייפי, ומסנגר או מכשירי טלפון לוויני המסופקים ע"י טיפי אס - דלתות לעולם טוב יותר).
אין ספק, שהסכנה שאורבת לחברות הסלולר בארץ, רק תלך ותגבר, עם הפיכת האינטרנט בעתיד הקרוב, לכלי פשוט, נגיש ואמין יותר, דבר שבעתיד ישנה את השוק כולו. לכן עולה השאלה, איך פרטנר מגנה על עצמה מאותו איום, של מוצרים תחליפיים? בידול המוצר- פרטנר, כחברה דינמית, שמה דגש רב על בידול המוצרים והשירותים אותם היא מספקת מהמוצרים התחליפיים, שקיימים כאלטרנטיבה בשוק, היא עושה זאת בצורה חכמה וקונסיסטנטית. את בזק המהווה תחליף ותיק עבורה, מציגה פרטנר כחברה, מיושנת, שכללה לא יכולה להתחדש. פרטנר מציגה עצמה מנגד כחברת תוכן המספקת שירותים קהילתיים למשתמשיה, תוך מגוון אפליקציות מתחדשות ודינמיות. בידול זה בשירות, מהווה דריסת רגל נגד בזק האנכרוניסטית. פרטנר, במגוון הפרסומות שהפיצה, העבירה, מסרים, שכל תפקידם ליצור את הבידול בנוחות, שהחברות הסלולריות מספקות, כשמנגד מודגש, שהשימוש בבזק ובחברות התקשורת האינטרנטיות, הוא נייח, ותפעולו מסורבל, ולכן אינו דומה בנחיצות ובשימושיות שלו למכשירים הניידים של פרטנר. פרטנר היתה הראשונה, שרשתה את מכשיריה בעולם, ואפשרה למנוייה, לנדוד עם המכשיר ברחבי העולם, דבר שהדגיש את בידולה ההולך וגובר מבזק, שמספקת שירותי טלפון נייחים בלבד. איכות הטכנולוגיה בה משתמשת פרטנר (GSM), הוא כלי ניגוח גם נגד איכות השיחות המתקיימות ע"ג רשת האינטרנט. לאחרונה אף, החלה הוט בקמפיין שכנועי, שכל מטרתו, לאפשר את הפיכתה בעתיד למפעילה הוירטואלית הראשונה בארץ, תחת טכנולוגית MVNO, דבר שעורר התנגדות רבה מצד חברות הסלולר, מתוך חשש לפגיעה עתידית ברווחיותן.
לעניות דעתנו, אין ספק שרשתות התקשורת האינטרנטיות כמו ג'אג'א סקייפי וויסטאנט וחברת הוט, מהוות כיום תחליף ראוי לפרטנר, ואף ייתכן שבעתיד, יגרמו לבעיות קרדינליות עבור חברות הסלולר, שיאלצו לשנות את דרך פעולתן ע"מ לא לאבד לקוחות. ככל שהתחרות בענפים התחליפיים תתגבר, סביר שמחירי ורווחי חברות הסלולר ירדו צורה מובהקת. איום חדירת מתחרים חדשים (פוטנציאלים)- ענף הסלולר במ”י, פועל בשוק אוליגפוליסטי, המאגד בתוכו, את הגופים הכוחניים והפוליטיים ביותר, במשק המקומי, ולכן מאופיין במחסומי כניסה רבים ומגוונים, המגבילים את המתחרים הפוטנציאלים מלהיכנס לשוק היוקרתי דנן. אחת הסיבות העיקריות לקושי הרב בחדירת מתחרים לשוק, היא העובדה, שמדובר במדובר בתהליך בירוקרטי סבוך שמונע הלכה למעשה כניסתם של מתחרים חדשים לענף. ע"מ להיכנס לשוק הסלולר, עברו כל אחת מחברות הסלולר במ"י מכרז ארוך ומקיף שנערך ע"י משרד התקשורת ושהתקיים ע"פ צרכי המשק וע"פ מניעים פוליטיים וכלכליים כאחד. יתרון לגודל וייצור- פרטנר במהלך 7 שנות קיומה, הצליחה ליצור דריסת רגל, בשוק המקומי, וכיום מוערכת כבעלת מספר המנויים הגדול ביותר בשוק הסלולר (2.626 מיליון מנויים).
עקב מאסת המשתמשים האדירה, לאין שיעור, של פרטנר במ”י ועקב כך שהשירות אותו היא מספקת, הוא שירות שמיוצר כייצור המוני, אזי, הצליחה פרטנר להקטין משמעותית את עלויות היצור ובהתאם, להוזיל גם את מחיריה לצרכן, ולכן הדבר מהווה יתרון גדול עבורה. בידול - פרטנר הצליחה להוות גורם חדשני ומוביל, במגוון רחב של מוצרים, ושירותים אותם היא מספקת, כשהדבר מקנה לה מוניטין רב בתחום. מוצרי החברה צוידו באלמנטים תפעוליים ותיכנותיים, שלא קיימים אצל מתחרותיה. כחברה דינמית קשובה הצליחה פרטנר לבדל עצמה, במספר תחומים כמו: באיכות הרשת, בשירות הלקוחות, במותג ובמגוון שירותי נתונים ותוכן. מנויי החברה בשונה ממנויי מתחרותיה בארץ, יכולים לעשות שימוש בשירותים מתקדמים בכל רחבי העולם באמצעות הסכמים עם חברות בינ"ל אחרות. התרבות הארגונית, החתירה למצוינות, המקצוענות וערך היושרה מהווים כרטיס ביקור עבורה, כשעל אופן התנהלותה זכתה בפרסים רבים שהקנו לה מעמד של חברה מצליחה ומנצחת.
הון- ההון ההתחלתי עצום, נדרש ממתחרות פוטנציאליות, ע"מ להיכנס לשוק. עלות יצירת התשתית הראשונית, ופיתוח המותג בשוק, מהווים מחסום, שעליו קשה מאוד לגשר. החברות הקיימות בשוק, פרסו במהלך השנים האחרונות תשתית תפעולית, אדירה בכל המדינה, הכוללת, מרכזי שירות, אנטנות, מתקנים, ומבנים רבים. דבר שנעשה לא פעם תוך סיכון כלכלי רב, ולאף לעיתים ללא כל כוונת רווח. ככל שהזמן עובר, החברות הללו, משקיעות ועוד, בידיעה שההשקעה היא לכל החיים. פרטנר למשל השקיעה כספים רבים בהטמעת המותג במשק, תוך יצירת קווי אופי ייחודיים לו, ושמלווים אותו בכל צעדיו.
חברה חדשה שתכנס לשוק בעתיד (בהנחה שתקבל רישוי מתאים ממשרד התקשורת), תצטרך לקחת בחשבון, שהיא עלולה לשאת בהפסדים רבים, במיוחד בשנותיה הראשונות, דבר המהווה מכשול לכל חברה חדשה שתרצה להתחרות. עלויות החלפה- על הצרכן מופעלים קשיים, כשברצונו לעבור למתחרה. הדבר נובע מכך שכיום, משתמש של חברה הרוצה לעבור למתחרה, חייב להחליף את מספר הטלפון אליו, הוא רגיל, ושאותו מכירים מכריו (חוק ניוד המספרים, שחוקק לאחרונה שלל זאת אך טרם הוחל, עקב התעלמותן של חברות הסלולר ממנו), דבר המרתיע, רבים מלעזוב את חברת האם. גם מההיבט הפסיכולוגי נראה, שהדבר מהווה מטרד, וזאת כי המעבר, כרוך בסחבת בירוקרטית, שמהווה מכשול פיזי ומנטלי כאחד. בנוסף, עקב כך שכל חברה מספקת תכנים, ושירותים שונים מהאחרת, אזי מרבית המשתמשים, התרגלו לשירותים של החברה שלהם, ולכן יחששו, מהמעבר. בנוסף בשנים האחרונות חויבו לקוחותיהן של חברות הסלולר, להשתמש בשירותי חברת הסלולר שלהם למשך תקופה נקובה של מספר שנים, תחת חוזה אישי בכתב, שגרר קנסות כבדים תוך הפרתו ושהקשה על המעבר בין החברות. מדיניות ממשלתית- לא נראה ע"פ התנהגות המשק שבעתיד תותר כניסת מתחרה חדשה לשוק. משרד התקשורת שמהווה את הגורם היכול לאשר את שינוי מפת חברות הסלולר, רואה במצב הקיים מצב, שלא מצריך כל שינוי, ושעונה על הביקוש הקיים. חדירת מתחרה חדשה, מהווה סיכון כלכלי, הן ל4 החברות, והן למתחרה החדשה, ויכולה להפר את האיזון החיובי שקיים בין המתחרות. הדבר מהווה מחסום כניסה בלתי עביר, ולכן יש לראות את המתחרות, כחברות במועדון לכל החיים - ממש כמו עורכי דין בלשכת עורכי הדין.