איך המנהל יוודא כי מיומנויות הנלמדות בתהליך הדרכה, ייושמו ויוטמעו במערך העבודה היומיומי? איך נוכל לדאוג למינוף מיומנויות שנלמדו בהדרכה על ידי חלק מהעובדים, לעובדים האחרים?
שלום רב,
אני מנהלת אגף בארגון תעשייתי גדול (כמאה עובדים באגף). האגף כולו, מנהלים ועובדים, עובר במהלך החודשים האחרונים תהליך פיתוח הכולל סדנאות לשיפור מיומנויות שונות כגון – שיפור השירות, שיפור עבודת הצוות ותקשורת בין אישית בצוות. התהליך, בראיה רחבה, מחולל שינויים רבים באגף – לדוגמא, הוצפו קשיים, נוצרה פתיחות שלא הייתה קיימת בעבר הן בתוך צוות העובדים והן בין העובדים והמנהלים, ורמת המוטיבציה והרצון לשיפור רבה. בימים אלו עומד להסתיים התהליך ואנו, בצוות הניהולי מתלבטים כיצד נוודא שהתהליך והמיומנויות הנרכשות בסדנאות, אכן מיושמות על ידי העובדים ומתבצעת הטמעה למערך העבודה היומיומי שלנו. נשמח לרעיונות.
אסתר, מנהלת אגף.
שלום רב אסתר,
שאלתך משקפת שאיפה של כל מנהל המחליט על תהליכי פיתוח עובדים שונים – ייעוץ, ליווי, הדרכה או שילובים שלהם. למעשה שואף המנהל בפשטות שמה שנלמד על ידי המשתתף, יעבור מ"חדר ההדרכה" אל "שולחן העבודה". זאת ועוד, שאיפה סבירה הנה למנף את הלמידה כך שגם עובדים שלא השתתפו בתהליך, יוכלו לאמץ, ולו חלקית, ערכים, שפה ומיומנויות שנרכשו בתהליך. הנחת היסוד שלנו היא שתהליכי פיתוח הנם מטבעם מחוללי תהליכים נוספים בארגון. תפקיד היועץ, כזרז תהליכים, הוא לאתר את התהליכים הנחוצים ולסייע לארגון להניע אותם אפקטיבית. בתשובתנו נתייחס תחילה לאפשרויות העומדות בפנייך להמשך יישום והטמעה, ולאחר מכן נתייחס לאמצעים לטיפול בסוגיות ובקשיים שהוצפו במהלך המפגשים.
המשך יישום והטמעה
אנו ממליצות, טרם התחלה של תהליך פיתוח, לקבוע עם היועץ המלווה את התהליך, עקרונות כלליים ליישום והטמעה וכן מדדים ליישום ובקרה על תהליך ההטמעה. זאת משום שהמטרה המשותפת היא להמשיך ולקיים את ההשפעה של התהליך ואת השפה שהוא מקנה, גם זמן רב לאחר שהתהליך הפורמלי הסתיים.
בזמן התהליך
מעקב בזמן אמת אחר הרלוונטיות של המטרות הראשונות שהוצבו - לעתים, המנהל/הלקוח הרלבנטי והיועץ מחליטים על כיוונים מסוימים בהתאם לאיתור צרכים שנעשה. אולם, לא פעם קורה שבזמן התהליך עולים צרכים אחרים, חשובים או דחופים יותר. יש מקום לגמישות שכן הטמעה תבוצע קודם כל מול צורך אמיתי.
מתן משימות התנהגותיות יישומיות למשתתפים, בין המפגשים - המשתתפים יתבקשו לנסות וליישם דברים נלמדים במפגשים או ליישם התנהגויות בתחומים בהם איתרו חולשה או בעיה. כל אחד מהמשתתפים ידווח על התקדמותו וניסיונו, ינתח את מידת ההצלחה ביחד עם הקבוצה ויוכל להסיק מסקנות.
קיימת אפשרות לקיים חלק מן המפגשים בקבוצות קטנות לסירוגין, לצורך בדיקת משימות ההטמעה של כל אחד מהמשתתפים.
במידת האפשר, יש לשאוף ליישום מיידי, על ידי כל המשתתפים, תוך כדי תהליך של הלמידה בכיתה, לעשייה בשטח. למשל, כשאנו עוסקים בתחום השירות, נוכל לקבוע ביחד עם המשתתפים דרכים להטמעה של התנהגות שירותית מול הלקוח. במפגשים העוקבים, נבדוק ביחד את הצלחת היישום וננתחו.
אחרי התהליך
בהתייחס לנושא מדדי הבקרה נוכל לומר כי תמיד מומלץ להציב מטרות מדידות, שנוכל להגדיר מדדי בקרה לביצוען. יש לזכור כי קביעת מטרות מדידות ואמצעי בקרה שקופים למשתתפים, מהווים גורם הנעה עצמאי למשתתפים ליישום. כך למשל, במידה והנושא הנו שירות נוכל להגדיר כמדד עליה בשביעות רצון לקוחות או ירידה במספר התלונות. בחלק מן הארגונים קיימים סקרי שביעות רצון שונים וישנה אפשרות להיעזר בתוצאותיהם על מנת לראות חלק מן ההשפעות. מובן, שהיעזרות במדדים כאלו אינה יכולה להיות מבחן יחיד של תהליך הדרכה. זאת כיוון שכל שינוי בהתנהגות ובמיומנויות הרכות יכול מחד להשפיע באופן רחב על ההתנהגות מול הלקוח וגם על תחושת איכות חיים בעבודה אצל המשתתפים. מצד שני , התחום ההתנהגותי מושפע גם מגורמים חיצוניים שאינם קשורים לתהליך (ולעתים אף מפריעים לו). מומלץ איפוא לקבוע מדדי בקרה משולבים, חלקם כמותיים וחלקם איכותיים.
קיימת אפשרות לגיבוש צוות מוביל לתהליך ההטמעה (צוות הכולל נציגים של כל "בעלי העניין בתהליך"), צוות זה ייפגש אחת לתקופה, ידון ויחליט על המשך תהליך ההטמעה.
קיימת אפשרות להמשך מעקב אחר הטמעה בקבוצות קטנות (בדומה לאפשרות בזמן התהליך) שיפגשו בתדירות, לדוגמא, של פעם בחודש. קבוצות אלו ידונו בבעיות מהשטח ובדרכים האפקטיביות ליישומן תוך בדיקת המודלים, הגישות והמיומנויות שטופלו בתהליך.
קיימת אפשרות לליווי וחונכות אישיים למשתתפי התהליך או לחלקם (מנהלים לדוגמא), במטרה לסייע ביישום.
מנהלים באגף
על המנהלים ביחידות או בצוותים לקחת על עצמם בקרה על תהליך היישום. בקרה כזו יכולה להתנהל אישית או צוותית. כך למשל, יוכל כל מנהל יחידה להיפגש עם כל אחד מהעובדים לשיחה שמטרתה ווידוא קיום והשגת המטרות שהעובד הציב לעצמו בתהליך הפיתוח. העובד יציג את מטרותיו ואת הדרכים להשגתן, יחווה דעה על מידת הצלחתו ויקבע עם המנהל אבני דרך לבקרה. כך, גם העובד מחויב יותר לביצוע, והמנהל מחויב לתהליך בקרה. זאת ועוד – בשלב זה על המנהל להיפך ממנהל העוסק בבקרה, למנהל המסייע בחונכות. שיחות כאלו יכולות להוות בסיס מצוין לתיאום ציפיות עם העובד לגבי התמיכה לה הוא זקוק מהמנהל לשם קידום מטרותיו. במידה ובחרתם באפשרות עבודה של מנהל-עובד, מומלץ מדי פעם לאפשר לעובד לדווח בצוות המצומצם על מטרותיו והתקדמותו. תהליך כזה יסייע למחוייבות וכן להפצת הידע בצוות.
אפשרות נוספת שעומדת בפני המנהלים באגף הנה לבצע תהליך בקרה וחונכות כזה בצוותים קטנים – כך אומנם אנו מפסידים אינטימיות מסוימת, אך מנגד מתאפשרת חשיבה צוותית בשפה דומה, תהליך מוטיבציה משותף, רעיונות חדשים, סיוע הדדי – אלו דברים שממילא היו בבסיס התהליך הראשוני. במידה ויבחר המנהל לבצע את התהליך צוותית, יוכל לנצלו גם ללמידה קבוצתית ולניהול אפקטיבי יותר של הידע הנרכש, כך שיוכל לעבור מעובד לעובד.
כמובן שניתן גם לשלב בין הגישות... חניכה אישית וצוותית במקביל.
קשר עם היועץ לאחר סיום התהליך הפורמלי
כללית אנו ממליצות לראות את תפקידיו של היועץ המלווה בשלושה שלבים עיקריים – שלב ההיכרות, איתור הצרכים וקביעת המטרות שלפני התהליך; התהליך עצמו; שלב ההטמעה לאחר סיום התהליך. אנו ממליצות למסד מראש את הקשר עם היועץ כך שיסייע לכם בהחלטה באיזה מודל תבחרו לבצע ולנהל את היישום. היועץ יוכל גם ללוות את האגף, במפגשים קצרים עם אנשים רלבנטיים, במהלך תקופה של מינימום חצי שנה, לסייע בהטמעה.
טיפול בסוגיות העולות בזמן תהליך הפיתוח
אך טבעי הוא כי סוגיות ובעיות, לעתים כאלו שלא צפיתם, יעלו בזמן התהליך. כאמור, אנו בעד גמישות ואפשרות, במידת האפשר, לפנות ולעסוק בסוגיות כאלו. בכל מקרה, יש לדון בסוגיה עצמה עם היועץ, לבחון ביחד את מידת חשיבותה, את המקום/זמן/הרכב האנשים הראוי לעסוק בה. אנו ממליצות על גישה בה בכל מקרה על המשתתפים לקבל תשובות לבעיות שהועלו. התשובה לא חייבת כמובן לרצות את המשתתף אולם היא חייבת להוכיח דיון וטיפול רציניים, גם אם התשובה שלילית או עוברת לדיון להרכב שונה. כך למשל, נתקלנו במצב בו בעת תהליך הטמעת מערכת ניהול חדשה עלו אצל המשתתפים בעיות הנוגעות לגישות אסטרטגיות של ניהול משאבי אנוש בחברה (במקרה הנ"ל דובר על סמכויות מנהלי יחידות ועצמאותם לגבי הרכב האנשים העובדים בצוותיהם). הדילמה היא ברורה – מצד אחד אין זה הזמן, המקום והמנדט לדון בסוגיות אלו. מאידך, התעלמות מבעיה זו שהוצפה, כמוה כ"איבוד" חלק מהמשתתפים בתהליך, שהשאלה מציקה להם. יש איפוא, בעזרת היועץ, למצוא את האיזון הנכון בין האינפורמציה שנוכל להעביר למשתתפים בסוגיות שהעלו, המשך התהליך המקורי שהוחלט עליו ובמקביל גם התחלת דיון או טיפול נראה בבעיה שהועלתה.
לסיכום נאמר כי החלטה מראש, על תהליכי יישום, הטמעה ובקרה מוגדרים, תסייע לארגון לייצב את השפעות הלמידה לזמן ארוך ולאפשר להן להיפך לחלק מן התרבות הארגונית הרצויה.
הצוות הבכיר של פירמה כולל יועצות בעלות ניסיון עשיר בתהליכי פיתוח ארגוני, במגוון רחב של ארגונים. דוגמאות לתהליכי פיתוח ארגוני אשר יושמו בארגונים שונים:
פיתוח מנהלים רב- שיטתי, פיתוח עתודה ניהולית, תהליכי פיתוח צוותים ותהליכי פיתוח מיומנויות אינטליגנציה רגשית צוותית
מאת ד"ר יעל בודואן ודורית פרגמן