אימוץ שיטות עבודה מוכחות לניהול פרויקטים

ארגונים רבים כבר עשו צעדים לאימוץ שיטות עבודה מוכחות לניהול פרויקטים במידה כזו או אחרת ואף רכשו כלי תוכנה ייעודיים. חלק מהארגונים משקיעים בקורסים לניהול פרויקטים וחלק מטמיעים שיטות עבודה אך עדיין קיימים מנהלים ששואלים את עצמם כמה כדאי להשקיע בתחום זה אם בכלל. לעיתים עדיין נשאלת השאלה האם קיים ROI [1]לניהול פרויקטים בצורה מתודית וסטנדרטית. רובנו אוהבים להאדיר את ערכי הספונטניות והמקוריות  ומפקפקים בערכה של עבודה "לפי הספר".

ואכן, לא קל להוכיח את הערך המוסף של ניהול פרויקטים שיטתי ואת ההחזר על ההשקעה בלמידה, הטמעה, ניהול ובקרה ובעבודה שוטפת לפי נהלים קבועים.

הקושי למדידה נובע מהסיבות הבאות :

- פרויקט מטבעו אינו דומה למשנהו, ולא ניתן ליצר במציאות 2 פרויקטים בעלי יעדים וסביבה זהים, שינוהלו במקביל, פעם אחת בצורה ספונטנית ופעם אחת בצורה סטנדרטית ומתודית.

- הפרויקט אינו מבודד מסביבתו. לאורך הפרויקט המציאות הארגונית והעסקית משתנה, אנשים מתחלפים, ואין יכולת לבודד את השפעת המתודולוגיה מהשפעת הגורמים החיצוניים על הפרויקט.

- קיימת עקומת למידה. הפרויקט הראשון בארגון שינוהל תוך שימוש במתודולוגיות מסודרות יהיה יקר יותר מקודמיו ויסבול מהרעה ב- ROI, וזאת מכיון שלמידת המתודולוגיה החדשה תועמס על עלויות הפרויקט ותאט את התקדמותו. רק אחרי מספר פרויקטים שניהל אותו מנהל פרויקט מסתיימת תקופת הלמידה הראשונית וניתן לעמוד על התוצאה.

למעשה לניהול פרויקטים בצורה מתודית ישנן תועלות רבות, חלקן ניתנות למדידה ולהערכה בקלות יחסית וחלקן ברורות מאוד אם כי יותר איכותיות באופיין. מדידת התועלת דומה מאוד למדידת התועלת באופנים שונים של שיפורי תהליך כגון CMMI . יש למדוד בנפרד את עלות השינוי, אל מול עלות ההשארות במצב הקיים, מבחינת איכות ועבודה חוזרת, עבודה מיותרת, זמן מבוזבז, חריגות בתקציב ועוד.

עפ"י גרטנר החסכון הממוצע לפרויקט במעבר לניהול פרויקטים מתודי הינו כ-30% ואילו עפ"י SEI (Software Engineering Institute) החסכון הממוצע מגיע ל-35%.

ישנם לא מעט מחקרים המציגים חסכון והתייעלות מרשימים בהפעלת שיפורי תהליך, ננסה לעמוד על מקורות החסכון וההתייעלות הרלונטיים לניהול פרויקטים שיטתי:

- שימוש ב"תבניות" – חוסך הרבה כסף וזמן ומפנה אותו לדברים החשובים באמת

פרויקט מאופין בד"כ בכך שהוא חד פעמי ואין פרויקט אחד דומה למשנהו. למרות זאת בעבודת הפרויקט יש לא מעט אלמנטים שחוזרים על עצמם. הן אלמנטים מקצועיים והן אלמנטים אדמיניסטרטיבים. אם מזהים את האלמנטים שחוזרים על עצמם, מבצעים תהליך שיפור וטיוב שלהם ומעמידים לרשות מנהלי הפרויקטים תבניות מתאימות לשימוש חוזר – הן של מסמכים, מצגות, תרשימי גנט ודיווחים  והן של תוכנה ותהליכי עבודה – חוסכים למנהל הפרויקט ולעובדים זמן רב. בכך גם חוסכים משאבים יקרים לפרויקט וגם מאפשרים למנהל הפרויקט ולעובדים להשקיע את זמנם בעבודה פרודוקטיבית ויצירתית, בפתרון בעיות ובטיפול בחריגים, נושאים שמקדמים את הפרויקט.

- שיפור מתמשך במקצועיות מנהלי הפרויקטים - ערך גבוה להשקעה

בסיום כל פרויקט ולפעמים אף במהלכו, יש לבצע תהליך הפקת לקחים. תוצאות התהליך והתובנות ממנו, הן הלקחים מפעילות מוצלחת והן לקחים אחרים יכנסו למאגר המידע הארגוני לשימוש בפרויקטים הבאים ע"מ להימנע מטעויות חוזרות או לחזק צורת התנהלות שהוכיחה את עצמה.

תהליך כזה מעשיר בהתמדה את הידע הארגוני והאישי של מנהלי הפרויקטים ומשביח את יכולותיהם להתמודד בהצלחה עם יעדי הפרויקטים הבאים.

לאורך זמן יחול שיפור ביכולות התכנון, בניהול הסיכונים, בבחירת הפתרונות, וביכולת הביצוע והעמידה ביעדי הפרויקטים, וכמובן בערך להשקעה.

-בחירה נכונה של פרויקטים - ערך גבוה להשקעה

בחירה מובנית של פרויקטים לביצוע תוך ניתוח של עלות, תועלת וסיכונים, וכן סגירת פרויקטים טרם סיומם משיקולי עלות, תועלת וסיכון, יחסכו לארגון כסף רב ויבטיחו ערך נכון להשקעה.

- ניהול שינויים ותכולה – חסכון משמעותי בכסף וזמן

ניהול שינויים שיטתי וניהול תכולה מדוקדק מביא לכך שהפרויקטים לא יתבדרו מבחינת תקציב, זמן ותכולה, ושרק נושאים בעלי ערך עסקי, ואשר יש בהם צורך אמיתי יבוצעו,  ואילו נושאים בעלי חשיבות פחותה או הערך מהם צפוי להיות נמוך , יצאו מתכולת הפרויקט מבלי שיושקעו בהם משאבים. חוסך הרבה זמן וכסף וממקד את הפעילות לתועלות העסקיות האמיתיות.

- הידברות ותקשורת בין העובדים בפרויקט ובין בעלי הענין – חסכון כסף וזמן

חלק  ניכר מהתקלות בפרויקטים נובע מאי הבנות והיעדר שפה משותפת בתוך צוות הפרויקט ואל מול בעלי הענין. הנהגת תקשורת שיטתית ושקיפות בפרויקט, מהוים חלק נכבד מהמתודולוגיה לניהול פרויקטים, ומסייעים בצורה דרמטית למניעת קונפליקטים ומשברים או לפתרון מהיר שלהם.

- בקרה שיטתית ושוטפת מסייעת לאיתור מוקדם של בעיות – צמצום עלות הפתרון

בקרה שוטפת של הפרויקט לרבות תקציב, אבני דרך, תכולה, שעות מושקעות וכדומה מסייעת לאיתור סטיות ובעיות בזמן מוקדם. טיפול בחריגים מוקדם ככל שניתן הוא זול יותר ומבטיח צמצום נזקים לפרויקט ולארגון.

- איכות גבוהה של התוצרים מונעת עבודה חוזרת – זמן וכסף רב

תוצרי פרויקט שנוהלו באופן מתודי ותוך בקרת איכות שיטתית בכל שלבי הפרויקט, הינם איכותיים יותר ומוכוונים ליעד. זאת בשל העובדה שמתקיימות בדיקות ובקרות המיועדות לכך וכן פעולות תיקון. התוצאה היא הפחתה ניכרת ב- Rework ובטיפול בתקלות בהמשך, דבר שמאפשר הפנית משאבים להמשך פיתוח וחוסך לארגון כסף רב.

למשל עלות הפעלת QA בארגון פיתוח בן 100 איש יכולה להתחיל ב- 4-5 משרות. לעומת זאת עלות אי-איכות ועבודה חוזרת מגיעה לעלויות של 15-40 משרות. השקעה בתשתיות QA היא בעלת החזר השקעה מהיר ביותר ומייצרת מעבר לחסכון בכסף גם תועלות רבות נוספות כגון שביעות רצון לקוחות ועובדים וניצול טוב של משאבים ייחודיים.

עלויות כניסה לעולם ניהול פרויקטים מתודי

עלויות הכניסה לעולם של ניהול פרויקטים מתודי, עשויות להיראות על פניהן - גבוהות. מלבד הדרכות פרונטאליות יש לבצע התאמות של המתודולוגיה לצרכי הארגון ולאופיו ואף לטיפוסים שונים של פרויקטים. מובן שהטמעת התהליכים החדשים תוך התגברות על התנגדויות גם היא תהליך הדורש תשומות ניהוליות וכספיות ניכרות.

ארגונים המפתחים לשימוש פנימי כמו גם אינטגרטורים ובתי תוכנה , עומדים תמיד בפני הצורך לצמצם עלויות ולהשקיע בנושאים בהם החזר ההשקעה הוא מיידי.

ע"מ לעמוד על החזר ההשקעה הצפוי יש להשוות עלויות אלה לעלויות של אי איכות ולמחירי סטיה מיעדי הפרויקטים.

Case Study

בארגון פיננסי גדול, עם קבוצת פיתוח של כ- 200 איש, בו לא היה קיים כלל ידע בניהול פרויקטים, הוטמעו שיטות PMI בהתאמה לארגון, לתחומי עיסוקו, ולסוגים שונים של פרויקטים לפי גודל, טכנולוגיה, תחומים וכדומה. התהליך היה ארוך וכלל הטמעת שיטות עבודה ותהליכים מיטביים, הקמת PMO ותשתית QA,  וכן הכשרה מקצועית לכ-45 מנהלי פרויקטים.

התוצאה היתה יכולת גבוהה מאוד לבצע כ- 200 פרויקטים מורכבים בשנה תוך ניהול משאבים משותפים  ועמידה באיכות.

בתום התהליך ההשקעה בתחזוקה ובטיפול בתקלות הצטמצמה ב- 40% ושיעור הפרויקטים המוצלחים בהיבטי תכולה-זמן-תקציב עמד על 70%-80% !

עלויות התהליך לרבות הקמת PMO והפעלתו לאורך 5 שנים, היו פחות מ-1% מכלל ההשקעה בפרויקטים בתקופה זו !!!

התובנה היא שההשקעה בתחום זה היא אפסית ביחס לתוצר ולתועלת. ולא רק זאת: בכל נקודת זמן, גם ארגון שהטמיע שיטות עבודה לניהול פרויקטים יכול לבחון את מידת בשלותו בתחום זה, את אפקטיביות השיטות שאימץ, את עומק ההטמעה ואת מידת ההצלחה שלו בניהול פרויקטים. יש מקום לזויות בחינה נוספות ולקפיצת המדרגה הבאה בתחום.

________________________________________________________________

עדה מרקמן

מוותיקות ענף ה-ITבישראל עם למעלה מ- 25 שנות ניסיון בפיתוח תוכנה, בניהול פרויקטים  וב- IT בתעשיית ההיי-טק ובתחום הפיננסי. ניהלה את אגף מערכות המידע בחברת "הפניקס", וב-VocalTec.  נבחרה ע"י "אנשים ומחשבים" לאשת השנה בביטוח וכן לאחת מ-10 הנשים המשפיעות ביותר בעולם המחשוב בישראל. שותפה בחברת BDA-Projects . המתמחה בין היתר ביישום Leanבארגונים טכנולוגיים.

לעדה ניסיון נרחב בתחום ניהול הפרויקטים:

• פיתוחתוכנה במתודולוגיות שונות, לרבות Agile, Scrum.
• יישוםתהליכי הקמה והטמעה של מערכות תוכנה גדולות וחבילות מדף כגון SAP ,ORACLE Applications .
• ניהולפרויקטים מורכבים טכנולוגית וארגונית בהיקפים נרחבים.
• הטמעתמתודולוגיות ניהול פרויקטים בארגון.

www.bda-projects.com

ada@bda-projects.com

[1] ROI – Return on Investment החזר על ההשקעה