בין הפטיש לסדן - ניהול בדרגי ביניים

דווקא בתקופה הנוכחית המתאפיינת בקיצוצים, התייעלות וחיסכון, קיימת חשיבות רבה לבחון את הניהול בדרגי הביניים בארגון. אומנם, לדרג הבכיר בארגון קיימת השפעה מכרעת על הצלחתו העסקית של הארגון, אך יש לזכור כי דרגי הביניים הם שמתרגמים את האסטרטגיה לטקטיקה ולעשייה. דרג ביניים מיומן מהווה כלי שרת מרכזי ביכולת הארגון לצמוח, להתפתח או לחלופין, להתכווץ ולהתייעל. דרג ביניים מוכשר מאפשר חסכון רב תוך שמירה על אפקטיביות ואיכות בשירות, בייצור או בפיתוח. למנהלי דרג הביניים השפעה מכרעת על תפוקות הארגון. איכות מנהלי דרג הביניים משפיעה ישירות על השגת מטרות הארגון.

בספרות ובעיתונים המקצועיים קיים עיסוק רב במנהלים הבכירים ובמנהיגים של הארגון. מבלי להמעיט בחשיבות התפקוד של דרג זה, מטרת מאמר זה להאיר ולמקד את תשומת הלב לתרומה ולתפקיד החשוב של ניהול בדרג הביניים (intra-management) להשגת מטרות הארגון. מטרה נוספת של מאמר זה היא להאיר דילמות וקשיים בפניהם ניצב דרג זה – "בין הפטיש לסדן". מסקירה ספרותית ומניסיוננו המעשי, קיים פער גדול בין ההתייחסות הארגונית, האסטרטגית והמקצועית לדרג הביניים, לבין החשיבות המעשית של תפקודו להשגת מטרות הארגון. פער זה נמצא בעוכרי הארגון ויש לאתר דרכים להתגבר עליו.

תופעה זו מתעצמת בתקופה האחרונה, המתאפיינת בקיצוצי כוח אדם, קיצוצי תקציב וצעדי התייעלות. בין  ה"נפגעים" מתהליכים ארגוניים אלו, הם מנהלי דרג הביניים. זאת, כיוון שהמשימות המוטלות עליהם אינן מצטמצמות ולעיתים אף מתרחבות כתוצאה מחוסר כוח אדם, מאיחוד צוותים/תפקידים, משינויים בציפיות הארגון וכדומה.

עולה השאלה האם כשמדובר במהלכי קיצוץ אלו, אין מדובר ב"גול עצמי" של הארגון? האם החיסכון לא יוביל לפגיעה באיכות המוצר? פגיעה בשירות? פגיעה בשביעות רצון הלקוחות? פגיעה במוטיבציה של העובדים והמנהלים? האם אין מדובר בחיסכון לטווח הקצר שיוביל לאובדן בטווח הארוך?

הדילמות  הארגוניות המתלוות למיצוב מנהל בדרג זוטר-בינוני מתעצמות איפוא לאור המצב, והצורך של הארגון להתמודד עמן גובר. חלק נכבד מהתשובות לשאלות אלה טמון ביכולות הניהוליות של דרגי הביניים בחברה.

מנהלי דרג הביניים – "פרופיל" מצוי

רובם הגדול של המנהלים בדרג הביניים (ראשי צוותים, מנהלי מדורים ואף מנהלי מחלקות) הינם בעלי מקצוע טובים מאוד/מצטיינים בתחומם שקודמו על רקע כישוריהם המקצועיים-תיפעוליים. מבחן של יכולתם הניהולית מעלה כי היא נסמכת בעיקר על אינטואיציה וניסיון ולא על הכשרה ניהולית למשל, מהנדס תוכנה שקודם להיות ראש צוות או מנהל פרויקט בשל היותו הותיק ביותר בצוות ובעל הידע המקצועי המקיף ביותר; או עובד מחלקת השקעות בסניף בנק שקודם לתפקיד ראש מחלקה בשל מקצועיותו המרשימה בניהול תיקי לקוחות.

אנשי מקצוע מעולים שקודמו להיות מנהלים ניצבים בפני דילמות וקשיים ובהרבה מהמקרים הם חסרים את הידע והמיומנויות על מנת למלא בהצלחה את תפקידם הניהולי. מצב זה מוביל ל"בריחה למוכר ולאהוב" ולא אחת אנו נתקלים במנהלים הממוקדים ב"ביצוע" ולא ב"ניהול". בנוסף, המציאות העיסקית של קיצוצים וחיסכון גורמת גם לאותם מנהלים בעלי אוריינטציה יותר ניהולית, לחזור לעסוק ב"ביצוע".

התבוננות בפירמידת הניהול של ג'ים קולינס  (2001), תוכל להסביר פער זה בין מיצובו הפורמלי של מנהל דרג הביניים, לבין תפקודו בפועל. בפירמידה זו, קולינס מתאר את המעבר של העובד ממצב של "פרט מוכשר מאד" (שלב 1), ל"חבר צוות משמעותי" (שלב 2), ל"מנהל מיומן" (שלב 3); ל"מנהיג אפקטיבי" (שלב 4), ולשלב העליון ביותר - מנהל שלב 5.
לפי קולינס, עובדים שהיו בשלב 1, "פרט מוכשר מאוד", והוכיחו עצמם, עולים שלב ומתפקדים, בשלב 2, כ"חבר צוות משמעותי" דהיינו – חבר צוות המשקיע יכולות אישיות להשגת מטרות הקבוצה ופועל באורח אפקטיבי ביחד עם הזולת במסגרת הקבוצה. אולם, מהזווית הארגונית, עובד זה קודם והינו מנהל עתה ומצופה ממנו לתפקד ככזה. דהיינו – מצופה ממנו לתפקד כמנהל בשלב 3:  מנהל מיומן, המארגן אנשים ומשאבים לקידום יעיל ואפקטיבי של מטרות שנקבעו מראש.

כך, הארגון מצפה , ובצדק, ממנהל בדרג ביניים לתפקד כמנהל (שלב 3), ובפועל הוא עובד רק כחבר צוות משמעותי (שלב 2).

משמעות ומחיר

החשיבה המנחה ארגונים לקדם עובדים מוכשרים לתפקידי ניהול ביניים, משלבת מספר מניעים (בארגונים שונים, הסדר שונה): מדיניות ניהול משאבי אנוש של קידום מבפנים, חשיבות הידע המקצועי של המנהל, פוטנציאל ניהולי וחיסכון.

בבחינת קריטריונים אלו לקידום נראה כי מבחן התוצאה מוכיח שאכן  לקידום מבפנים השפעה רבה חיובית  על הנעת עובדים.
הידע המקצועי בדרגי הביניים חשוב מאוד ומשמעותי לביצוע המשימות. הפוטנציאל הניהולי אכן נלקח בחשבון ברוב הארגונים, אם כי לא תמיד ניתן לו המשקל הראוי/ לא תמיד הניבוי לגביו אכן מדויק ומתממש.
לעומת זאת,  החיסכון מוטל בספק. קידום פנימי בדרך זו יכול להוביל ליעילות על חשבון אפקטיביות, לפגיעה בשירות ללקוח ולחיסכון בהוצאות במקום חסכון בזמן, ייעול תהליכי עבודה, שיפורים והעלאת האיכות (TOM DEMARCO, 2002).

להלן שלוש דוגמאות הממחישות טענות אלו:
נציג בפניכם מנהל חנות ברשת שיווק ארצית/ סניף בנק/ מרחב בחברת ביטוח ( או כל ארגון גדול אחר..), הזועק לתוספת כוח אדם "אני חייב אנשים, אני כורע תחת העומס..." (מוכר?). אתם (אנשי המטה), מונחים להגיב כי "אין תוספת תקנים" או "יש לקצץ בכוח אדם...".  מה עושים?
בדיקה של איכות הניהול בדרגי הביניים מעלה כי בהרבה מהמקרים ניתן לבצע את האסטרטגיה הארגונית הדורשת קיטון בכוח האדם, באם נשקיע בשיפור איכות הניהול ותהליכי העבודה. למשל, כדוגמא, אם המנהל יהיה כשיר לתכנן את העבודה כיאות; לטפל בבעיות מוטיבציה של העובדים; לאתר "טופסולוגיה" מסורבלת או לתת משוב אפקטיבי ולהתמודד עם בעיות משמעת. במידה והמנהל אינו כשיר לכך בשל הפרופיל שהוזכר לעיל, תחושות הלחץ וחוסר האונים שלו משפיעות ומשליכות על  תפקודו האישי ועל תפקוד כל הצוות. כך נפגע תהליך השגת מטרות הארגון.

כדוגמא נוספת נשתף אתכם בחוויה שעברה על מירה (שם בדוי, מנהלת מחלקה בחברת ביטוח) כשקיבלה הוראה לאתר שלושה שמות של עובדים מועמדים לפיטורין.
מירה, שעבורה זו הפעם הראשונה שהיא נתקלת במטלה מסוג זה נשארה מיוסרת וחסרת אונים מול המטלה. מה עושים? את מי מפטרים? איך מודיעים למפוטר? איך מודיעים ליתר המחלקה? איך בכל זאת שומרים על המורל ועל ביצוע שגם כך נמצא בלוח זמנים בלתי אפשרי?
מירה, על אף שבדרך כלל תופסת עצמה כהגיונית מכוונת משימה, נמצאה חושבת שעות ארוכות על מטלה זו. באופן מצער אך מובן, היא הבינה כי הינה כועסת על הארגון שדורש ממנה לבצע משימות שלא הוכשרה אליהן ומתוסכלת מהמטלה הקשה ובעיקר לא נעימה שעליה לבצע. זאת, במקום שבו עליה להקדיש אנרגיה גם לתהליך הפיטורין אך גם לתהליך הארגון מחדש של המחלקה.
חוסר המיומנות של מירה הוביל לפגיעה בתפקוד המחלקה בשבועיים שחלפו טרם הפיטורין ובשלושה חודשים העוקבים לפיטורין.

כדוגמא שלישית נציץ לרגע אל רמי (מנהל מחלקת תמיכה בחברת היי-טק) שבמסגרת תפקידו הוא באופן בלתי פורמלי מטפל במטלות אדמיניסטרטיביות: כרטיסי טיסה והזמנת מלונות, או מבזבז זמן רב ואנרגיות על עיצוב טכני של מצגות. רמי מקדיש זמן לפעולות שאינן חלק מתפקידו ושולח מסרים עמומים גם לעובדים לגבי תפקידיהם. רמי, כנראה," נדבק" ב"וירוס האחריות" (Rogers, 2002). לפי "וירוס האחריות", הוא חושש מאובדן שליטה, ממבוכה ומכישלון ולכן יטה לבצע מטלות שאינן קשורות למטרות תפקידו. עובדיו, מאידך, יחושו תסכול ויגיבו ב"הקטנת ראש" ובלקיחת אחריות חסר. אין ספק שהארגון משלם על תיפקודו של רמי הן ברמת השגת המטרות הניהוליות והן ברמת תיפקוד ותחושת העובדים.

דוגמאות אלו ממחישות את המחיר היקר, אם כי קשה לכימות, שהארגון משלם על חוסר המיומנויות של דרג הביניים.

מנהל דרג ביניים אפקטיבי -  מיצוב מחדש של דרג הביניים

במטרה "להעלות כתה" את כל ההתנהלות והתיפקוד בארגון קיימת חשיבות רבה ברה-מיצוב של דרגי הביניים. המיצוב מחדש והטמעתו בקרב דרגי הביניים ישפר את חוסנו של הארגון ועמידותו ויאפשר לו, דווקא בזמנים קשים, להתייעל, להתחזק ולשפר ביצועים.

כאמור, מנהל דרג הביניים נמצא בין הפטיש לסדן. מחד, סמכויותיו ומיומנויותיו מוגבלות מאידך, קיימת ציפייה גבוהה מצד הארגון לתפקוד מרבי. למשל, אפס תקלות, 100% שביעות רצון לקוחות, עמידה בלוחות זמנים או עמידה ביעדים.

מצב זה של ציפיות מרובות בצד כלים מוגבלים, מחדד את הצורך בהגדרה ברורה של מהו מנהל דרג הביניים אפקטיבי? הגדרת תפקיד המנהל צריכה להיגזר מצרכי הארגון והאסטרטגיה שלו, מהתרבות האירגונית והתפיסה הניהולית של מנהיג הארגון.
הגדרה זו תאפשר שידור ציפיות ברורות לממלא התפקיד, וכן יכולת הערכת ביצוע  משופרת. הציפיות הברורות יקלו על תיפקודו של המנהל ועל ההתמודדות עם הדילמות הניהוליות המלוות אותו ביום-יום.
הגדרת התפקיד באופן ברור והמיומנויות הנדרשות, תשפיע על מהלכי הארגון בשלב הגיוס והמיון ובתחומי ההדרכה והתמיכה שכל מנהל זקוק. כך, לאור ההגדרה תתאפשר בניית תוכנית הכשרה התואמת את הצרכים הספציפיים של הניהול בארגון.

במובנה הרחב יותר, הגדרת תפקידי ניהול הביניים תהיה קשורה ותשפיע על  התפיסות והעמדות הרצויות של המנהל. אינטראקציה זו עם תפיסות ועמדות המנהל תוכל להוביל להשתלבות אפקטיבית שלו עם התרבות הארגונית ומסריה, ליכולת טובה יותר להתעצם ולהעצים, להניע עובדים לפעולה בכיוון מטרות הארגון.

מובאת להלן דוגמא של תהליך בארגון שהחליט על מיצוב מחדש של דרג ביניים.
במוקד שירות טלפוני של חברה בתחום החשמל "חשמל 2003" (שם בדוי) זוהו בעיות שירות רבות כגון תלונות של לקוחות, זמני המתנה לא סבירים, טעויות החוזרות על עצמן ושביעות רצון נמוכה מהשירות. החברה ערכה איבחון והוחלט כשלב ראשון בתהליך השיפור, על שדרוג ראשי הצוותים. ראשי הצוותים נמצאו מתפקדים כ"חבר משמעותי" בצוות (שלב 2 במדרג של ג'ים קולינס). מנהלת המוקד סברה שיהיה זה נכון  לשפר את יכולתם הניהולית כך שיהיו "מנהל מיומן", מנהל המארגן אנשים ומשאבים לקידום יעיל ואפקטיבי של מטרות שנקבעו מראש (שלב 3). כחלק מתהליך המיצוב מחדש עלו  לדיון שאלות בסיסיות וחשובות שהיה צורך לענות עליהן.
למשל, מובאות להלן שתי התחבטויות משמעותיות: האם המנהל צריך להיות YES-MEN, להגיד כן בכל מצב? או לבחון את הדרישות מול יכולות הצוות שלו ולהתייעץ עם הממונה כיצד ניתן להתמודד עם המצב? או, למשל,  האם תפקידו כמנהל דרג הביניים הוא להעביר מסרים מלמעלה למטה ? או שתקשורת דו – כיוונית חשובה לארגון? מה צריכה להכיל אותה תקשורת?

הארגון האמור מצא כי המסרים בשני נושאים אילו עמומים וכתוצאה מכך רב המנהלים מעדיפים לבחור בדרך היותר קלה (הימנעות מאי נעימות, הימנעות מקונפליקטים): להיות YES-MAN, ולהעביר מסרים מלמעלה למטה בלבד. לדרך זו יתרונות בעיקר בטווח הקצר – שקט תעשייתי. מאידך, לבחירה זו ישנם הרבה חסרונות בעיקר בטווח הארוך – צמצום בלמידה ארגונית, צמצום ההתמודדות עם הבעיות וצמצום הפתרונות, יותר עיכובים בלוחות זמנים, הפחתת הדיאלוג הניהולי וכדומה. ב"חשמל 2003" הוחלט על "הגדלת ראש" של מנהלי דרג הביניים, פתיחת ערוצי תקשורת רב כיווניים במוקד וכנות בדיווח תוך חיבור ליכולות ולקיבולת של הצוות. החלטה מסוג זה מיצבה מחדש את ראשי הצוותים והשליכה על תכני תוכנית ההכשרה שנבנתה על מנת להטמיע את תפיסת התפקיד החדשה.

סיכום – האתגר: פיתוח בזמן צמצום

דרג ביניים חזק מהווה תשתית הכרחית לצמיחה ארגונית בזמנים טובים. תשתית כזו חשובה אף יותר בעיתות משבר בהן הארגון מעוניין לצמצם, להתייעל בד בבד עם שמירה על איכות מוצר, איכות שירות או עמידה ביעדי מכירות.

לכן, דווקא היום כשמרבית הארגונים מצמצמים ומקצצים, חשוב שהארגון ידע למקסם את המשאבים העומדים לרשותו וכמובן, למקסם את התפוקות של משאבי האנוש שלרשותו. מנהלי דרג הביניים מהווים פוטנציאל לשיפור משמעותי והגברת התפוקה בארגון. לכן, חשוב לבחון לעומק את ה- intra-management ולפתח את היכולות הפנימיות בארגון – היכולות של מנהלי דרג הביניים.

פירמה פיתוח ארגונים מתמחה בשיפור אפקטיביות ארגונית באמצעות כלים מתחום הפיתוח הארגוני ובהתאם לצרכים העולים בארגון.
ליועצות הבכירות בפירמה ניסיון רב בתהליכי ייעוץ אישי ואימון למנהלים לבכירים ולדרגי ביניים, ייעוץ אישי בכניסה לתפקיד או סביב שינוי ארגוני.
אימון למנהלים נותן מענה במצבים שונים כגון: יציאה ממצבי תקיעות/קיפאון/ משבר, צורך בטיפוח מנהיגות, צורך בפיתוח ושיפור מיומנויות ניהוליות וצורך בשינוי אישי/ארגוני .
תהליכי אימון למנהלים נעשים בגישה מוקירה הנשענת על הפסיכולוגיה החיובית ומובילה את המתאמן להשגת מטרותיו.

ביבליוגרפיה

קולינס, ג. (2001). גלגל התנופה: מטוב למצוין. הוצאת פקר.

Demarco, T. (2002). Slack. The Doubleday Broadway Publishing Group, a division of Random House, Inc. New York.

Rogers, M. (2002). The Responsibility Virus. Basic Books, A Member of the Perseus Books Group, NY.