הקרב על המדף במוקד הרווחיות של קמעונאים ויצרנים

הקרב על המדף

במוקד הרווחיות של קמעונאים ויצרנים

מאת: שירה כפיר, מנהלת תחום ניהול קטגוריות, ISCS - Shirak@iscs.co.il

המדף הופך בימים אלו לזירת מסחר מרכזית יותר מאי פעם, לאור חשיבותו הגדולה הן עבור הקמעונאים והן עבור הספקים. קרב השליטה על המדף ועל סידורו מלווה את היחסים בין הרשתות והספקים ומעיד על מידת החשיבות שיש לניהול המדף – כמחולל ערך עבור הקונה וכמרכז רווח המשפיע באופן ישיר על ביצועי ורווחיות הארגון.

ניהול נכון של המדף כולל לא רק את הקשר עם ה- Shopper באמצעות נראות והצעת מבצעים, אלא מתחיל בשלבים מוקדמים של תכנון המגוון לפי סניף או תת רשת, תכנון המלאי בנקודת המכירה לפי תחזית הביקוש ובאיזה אופן יסודר המדף לפי שיקולים של נראות וריווחיות.

היחידה העסקית שאמונה באופן מסורתי על תכנון סידור המדף היא מחלקת Trade Marketing תחת אגף המכירות או מחלקת פלנוגרמה באגף הסחר, אלא שבפועל המדף הוא מעניינם של יחידות תפעוליות  נוספות בארגון והוא זירה מרכזית לפעילות עסקית שיכולה לשפר או לפגוע בביצועי הארגון.

ניהול המדף הינו תהליך חוצה ארגון החל ממחלקות שיווק, מכירות או מטה הסחר האחראים על תמחור המוצרים ועל מבצעים, מחלקת תפעול או שרשרת אספקה האחראים על חידוש המלאי לסניפים, הסדרנים שאחראים לסידורו על המדף, אנליסטים שאחראים על מדידת האפקטיביות של ההחלטות והביצועים הנ"ל לאורך התקופה ואגף מערכות מידע שאחראי על היכולת להעביר מידע ולקיים דיאלוג בנושא בין הגורמים השונים בארגון.

לפיכך, ארגון שרוצה לנהל את המדף בצורה מיטבית, צריך לנהל אותו כחלק מתהליך חוצה ארגון ולהכליל שיקולים מגוונים בקבלת ההחלטות.התרשים הבא מציג את הפעילויות השונות הקשורות בניהול המדף:

:

שיקולים בקבלת החלטות מגוון ופלנוגרמה

החלטות המגוון וסידור המדף צריכות לתת מענה לביקוש הצרכני בנקודת המכירה תוך מקסום רווחיות הארגון.

מהי אם כן הרמה הנכונה ליצירת קבוצות מגוון? לכמה סניפים ניתן לתכנן את אותה פלנוגרמה? ומה הם הפרמטרים הרלוונטיים שיש לכלול בתכנון מגוון ופלנוגרמה?

ניהול מגוון ופלנוגרמה "מותאמים אישית" לכל סניף יהפכו את התהליך למסורבל ואין צורך בירידה לרזולוציה כזו. יצרנים בד"כ מנהלים מגוון ברמת ערוץ הפצה או תת רשת (פורמט קמעונאי) ואילו הקמעונאים יוצרים מספר רמות מגוון עבור כל פורמט. מספר הרמות הנדרש משתנה מארגון לארגון וצריך להיות מעוגן ביכולת הארגון לעמוד בעדכונים השוטפים כך שלא יווצר פער בין תכנון המדף שבמטה לבין הביצוע בסניפים בשטח.

למרות שלשאלה זו אין "תשובת בית ספר" הנכונה תמיד, רצ"ב מספר שיקולים שרלוונטיים לתהליך:

• איזון בין מגוון עשיר לזנב מוצרים ארוך – אחד הקונפילקטים המרכזיים הוא הרצון השיווקי להציג לקונה מגוון רחב לעומת התוצר הלוגיסטי של שאיפה זו - שלעיתים יוצרת קטגוריה עם מספר רביי מכר ומאחוריהם שובל ארוך של מוצרים דלי מכר שמקבלים שטח מדף יקר ותופסים עלויות מלאי, החזרות, פגי תוקף וכיו"ב.
• הכללת פרמטרים לוגיסטיים בניהול המדף – עוד בשלב תכנון הפלנוגרמה מומלץ לבחון כמה ימי מכר יש לכל מוצר ולהמנע ממצבי קיצון – אחזקת למעלה מ-14 ימי מלאי מפריט שמסופק כל יום לחנות, או לחילופין אחזקת חצי יום מלאי בלבד (כלומר, הקצאת מקום ל-12 יחידות של מוצר מסויים אשר מוכר ביום 24 יחידות) ייצרו עודפי או חסרי מלאי ויפגעו בתפקוד הסניף ובביצועיו.
• מותג פרטי – כניסתו של המותג הפרטי למרחב המדף משפיעה מאד על יחסי הכוחות של הרשת והספקים ומהווה מרכיב מרכזי בקונפליקט זה. על הקמעונאים לעצב גישה עקרונית טרם כניסתם לתחום– כיום בולטות 2 אסטרטגיות מנוגדות: מחד – השארת המותג המוביל בקטגוריה על המדף כאשר לצידו המותג הפרטי, ומאידך – מיקום המותג הפרטי לצד השחקנים הקטנים יותר בקטגוריה. מחקרי שוק מראים כי ככל שנתח השוק של מותג היצרן גדול ורווחי יותר, כך עדיף למקם את המותג הפרטי בסמוך אליו.
• Share of Shelf  Share of Market Vs. – כדי לבדוק עד כמה סידור המדף נותן ביטוי לנתחי השוק של הספקים השונים ניתן להשוות בין נתח המדף של הספק לנתח השוק. המדד מהווה כלי מיקוח הן ליצרנים והן לקמעונאים כאשר ניתן להתנות את נתח המדף גם בביצועי המוצר/ הספק ולא רק בנתחי השוק הידועים שלו. תלוי כמובן באיזה צד של המתרס נמצאים...

סיכום:

ניהול המדף הינו תהליך חוצה ארגון ומצריך הכללת שיקולי נראות, שיקולים תפעוליים ושיקולים מסחריים בקבלת ההחלטות בנושא. כדי לאפשר זרימה נכונה של תהליכי העבודה מומלץ להשתמש במערכות מידע תומכות שיקלו על הגופים השונים שמעורבים בתהליך ויאפשרו סינכון, מעקב וניתוח ביצועים.

חברת המחקר  AMR מציינת כי חברות שהטמיעו מתודולוגיה וטכנולוגיה מתקדמת בתחום זה דיווחו על עד 20%  גידול במחזורי המכירות, שיפור ברווחיות של עד 15% אחוזים והפחתת עלויות מלאי שבין 5-10%.  שיפורים אלו הינם תוצאה ישירה של יישום תהליכים חוצי ארגון אשר מובילים אסטרטגיה של ניהול הריווחיות בראיה כלל ארגונית להבדיל מניהול בראיה מקומית ולוקאלית של יחידה עסקית אחת בלבד.

שירה כפיר, מנהלת תחום ניהול קטגוריות, ISCS - Shirak@iscs.co.il