גישות ניהוליות הן תיאוריות שונות שמנסות לייעץ למנהלים כיצד לנהל, ההבדלים ביניהם מושפעים מהשינויים הטכנולוגיים והתרבותיים במאה השנים האחרונות. מטרת התיאוריה הניהולית היא להסביר מציאות בתחום ארגוני מסוים, מסבירה את הסביבה הארגונית ומפחיתה אי-וודאות. עקב כך מאפשרת לנבא מצבים ולתכנן תגובה.
הגישה הניהולית המיושמת במפעלי "דפניר" לדעתנו היא גישת - "הניהול המדעי"-פרידריך טיילור:
גישה זו אומרת כי יש להתייחס לארגונים כמו אל מכונה חברתית משומנת הפועלת להשיג מטרות מוגדרות, אם חלקים במכונה לא עובדים, לא מתואמים אחד עם השני - המכונה לא תעבוד! לכן צריך להתייחס לעובדים כמו לברגים במכונה משומנת. עקרונות הגישה תואמים את היישום במפעל "דפניר".
עקרונות "הניהול המדעי" מול היישום במפעל דפניר:
1- הפרדה בין פונקצית הניהול לפונקצית הייצור, מנהלים צריכים לתכנן ולפקח ומי שצריך לעבוד זה העובד. וכן, במפעל "דפניר" העובדים דאגו והיו אחראים על קטע מסוים של עבודה בתחנת העבודה שניתנה להם. העבודה הייתה פשוטה ורוטינית.
המנהלים הגדולים דאגו לשכר ולפיקוח, קבעו מכסות ותוכנית עבודה כל חודש ומנהלי העבודה דאגו לתקלות בציוד ולהזמנת טכנאי בהתאם הצורך וכן עקבו אחר דו"חות העבודה של העובדים.
2- לקיחת כל משימה ולפרקה להתנהגויות פשוטות, ברורות וקלות לביצוע ואותן למדוד לפי כמות איכות ולהגדיר כמה זמן המשימה צריכה לקחת. כך במפעל "דפניר" העבודה הייתה קלה ורוטינית עובדי הייצור עבדו בשלושה פסי ייצור, נקבעה מכסה של זמן שעל המשימה להיות מבוצעת .
3- מקסום, ייעול הממשק שבין אדם למכונה- הנדסת אנוש, מתן סביבת עבודה לעובד באופן שיחסוך למפעל זמן עבודה, פעולות מיותרות. הרעיון לחסוך כמה שיותר פעולות כדי לקצר זמנים ולהגביר תפוקה. ב"דפניר" יישמו את עקרון זה כך שכל עובד היה אחראי על קטע מסוים של עבודה בתחנה שלו ובה נמצא כל הציוד הנדרש לו לביצוע העבודה כך שהוא לא היה צריך ללכת להביא עוד חומר גלם אם היה חסר לו וכן אסור עליו היה לעזוב את תחנת העבודה שלו מלבד שעות ההפסקה שהיו מוקצבות לרבע שעה והפסקת צהריים בת חצי שעה. לא ניתנה הזדמנות לעובדים ל"התפרפר" לצאת להפסקות מתי שבא להם או להסיר עיניהם מתחנת העבודה שלהם.
4- מתן תגמול כספי עבור העבודה. לפי גישת הניהול המדעי את העובד מניע אך ורק הכסף ואם יקשרו את התפוקה לשכר העובד, אנשים יבינו שכדאי להם לעבוד כדי לקבל את שכרם. מפעל "דפניר" הגדיר את דרישות התפוקה של העובדים ביחידת זמן נתונה- אם העובד עמד בדרישות - הוא יקבל שכר. עוד דאגו המנהלים לשכר גבוה מעל לשכר המינימום המקובל במשק וכן עובדים שרמת ביצועיהם היתה מעל המיכסה הנדרשת קיבלו בונוס, תוספת שכר על פי יחס של 7% יותר למוצר. זאת לפי עקרון הפרמיה- אם עובד ייתן יותר ממה שדרשו ממנו אז הוא יקבל תגמול נוסף. הגישה של טיילור טוענת שהאינטרסים של העובדים וההנהלה חופפים, 2 הצדדים מעוניינים בהגברת התפוקה: העובד רוצה את ההגברה כדי לקבל כסף וההנהלה רוצה זאת כדי להגדיל את הרווחיות וכן לראייה במפעל עובד שלא עמד במכסה נדרש להשלימה על חשבון אחת ההפסקות דבר שקרה לעיתים נדירות.
מוטיבציה- מוטיבציה היא מערכת כוחות שמקורם בפרט ומחוצה לו, היוצרים את ההתנהגות, את כיוונה עוצמתה והמשכה. ההנחה המוטיבציונית היא שאם לעובדים יש מוטיבציה אז רמת הביצוע שלהם תשופר. למעשה מוטיבציה היא תהליך (מודל ההנעה הכללי) שמחבר בין הצרכים של האנשים לבין התנהגות שנועדה כדי להשיג מטרות. זהו למעשה סיפוק של הצורך.
את התיאוריות שבודקות את המוטיבציה בעבודה מחלקים לשתי קבוצות:
תיאוריות תוכן- תיאוריות של צרכים. מוטיבציה מתחילה מצורך מסוים, כלומר מנהל שברצונו להעלות מוטיבציה של עובדו עליו לזהות את הצורך החסר מצד העובד ולספק אותו.
תיאוריות תהליך- מתרכזות בתהליך הקוגניטיבי והרגשי אצל העובד שמחבר בין תחושת להתנהגות שבסופו של דבר נבחר כדי לספק את הצורך. כלומר, לא רק הצרכים מספיקים כדי להבין את ההתנהגות בה יבחר האדם.
נפרט תחילה את תלונות עובדי מפעל "דפניר":
•- העובדים מתלוננים כי נמאס להם לעבוד כל כך הרבה שעות נוספות, בשבתות ובחגים.
•- העובדים טוענים כי אין להם זמן לבלות בחיק משפחתם, עם חבריהם וכן זמן פנוי לנוח.
•- העובדים מרגישים שהעבודה המונוטונית הופכת אותם לרובוטים וכך גם היחס אליהם.
•- לטענת העובדים, תוכנית התמריצים החדשה היא בושה וחרפה והם חסרי אמונה בה.
•- העובדים בזים למנהל המפעל המתפאר במפעל כגוף משפחתי וחם ולעומת זאת מאחורי גבם המנהלים רכשו בפועל מפעל בירדן, והם מתכננים להעביר אליו את כל הייצור. (דבר שיגרום לפיטורי העובדים).
ניתן להסביר את תלונות העובדים לפי 2 תיאוריות התוכן ותיאוריות התהליך הבאות:
1) תיאורית התוכן של אלדרפר- ERG.
אלדרפר טוען שצרכים של אנשים מסודרים לפי חשיבות וקונקרטיות עבור האדם. ברגע שקבוצה מסוימת הופכת להיות חשובה ומשמעותית עבור אדם כלשהו, הוא ינסה לספק את הצרכים מאותה קבוצה. אין היררכיה בין הצרכים.
אלדרפר מחלק את הצרכים ל-3 קבוצות:
•א. E- צרכים קיומיים- בקבוצה זו נמצאים הצרכים הבסיסיים הפיזיים והביטחון; הצורך של האדם להבטיח לעצמו קיום: שכר הוגן, תנאים נוחים, סביבת עבודה נוחה פיזית, משכורת קבועה, פנסיה, קביעות בעבודה.
ניתן לומר כי עובדי מפעל "דפניר" מקבלים שכר הוגן (הוא גבוה ב25% מעל המינימום) אך תלונתם באה מצורך קיומי שאינו כספי. התנאים שלהם חדלו מלהיות נוחים, הם עובדים מספר אינסופי של שעות נוספות ואף בשבתות וחגים ללא כל התחשבות אם בכלל מתאים להם לעבוד את השעות הללו. העבודה בלילות פוגעת בצורך הקיומי של אדם למנוחה וצבירת אנרגיה.
אסור להם לעזוב את תחנת עבודתם מלבד הפסקות קצובות (במצטבר שעת הפסקה אחת מתוך 8 שעות עבודה), דבר היכול לגרום לתסכול העובד ולתחושה של אסיר בכלא.
העובדים אינם חשים ביטחון בקביעותם בעבודה בשל הגילוי כי ההנהלה רכשה מפעל בירדן והיא הולכת להעביר לשם את כל הייצור, דבר שיגרום בעתיד לפיטוריהם. הקיום וההמשכיות העתידית שלהם מוטלת בספק.
•ב. R- צרכי השתייכות- הצורך של אנשים לספק צרכים חברתיים, להיות חלק מקבוצה.
צורך זה נפגע אצל עובדי המפעל בשל השעות הנוספות הרבות והעבודה בימי שבת וחגים. הם לא מקבלים את הזמן שהם צריכים בשביל לבלות בחיק משפחתם ועם חבריהם לאור העובדה משום שהם מבלים בעבודה את מרבית שעות היום ואף סופ"ש וחגים שמיועדים למנוחה ולבילויים נגזלים מהם למטרת עבודה, אז מה נשאר להם? זהו צורך מאוד חשוב לבן אדם שעובד על מנת לפרנס את משפחתו וכדי ליהנות מהכסף בשעות הפנאי, צורך זה אינו מסופק וגורם תסכול רב לעובדים.
•ג. G- צרכי הצמיחה- אלו צרכים של הערכה והגשמה עצמית.
אפשר להסיק שהעובדים חשים לא מוערכים בשל הערות: "אולי אתם חושבים כך כי אנחנו עושים עבודה מונוטונית, כמו רובוטים ואין לנו שום זכות דיבור כמו רובוטים?!" "למה שיהיה איכפת לנו מהמפעל אם למפעל לא איכפת מאיתנו?!" העובדים לא יכולים להגשים את הצורך בהגשמה עצמית משום שעבודתם לא דורשת "הגדלת ראש", הם חשים כי ההנהלה בוגדנית ולא מעריכה את עובדיה אלא רק מאכילה אותם בכסף כדי שלא יתמרמרו ויפצו פה. ההנהלה טוענת כי צוות המפעל הוא כמו משפחה אחת גדולה ומהצד מתכננים לזרוק אותם לכל הרוחות.
העובדים מונים במכתב התלונה את שלושת הצרכים של התיאוריה, הווה אומר כי רמת המוטיבציה שלהם נפגעה בצורה מאוד חריפה. הם חשים תסכול ותחושה לא טובה משום שהצרכים שמקום העבודה שלהם אמור לספק להם- אינם מסופקים, מלבד כמובן הפן הכספי שאיבד מחשיבותו בעקבות אי סיפוק הצרכים האחרים.
2) תיאורית 2 הגורמים של הרצברג - תיאורית תוכן.
התיאוריה שהרצברג טוענת כי אפשר לחלק את הצרכים שמניעים אנשים ל- 2 קבוצות:
- גורמי חוסר סיפוק: הגורמים החיצוניים/ היגיינים - הקבוצה שאחראית על מצבי חוסר המוטיבציה (חוסר סיפוק ואי שביעות רצון). אלה גורמים שהארגון נותן לעובד במסגרת הסביבה הארגונית. את הסיפוק לגורמים אלו האדם מקבל מבחוץ, כל הדברים שהעובד יכול לקבל במסגרת העבודה שלו. כאשר גורמים אלה לא מסופקים- העובד יחוש אי שביעות רצון. אך כאשר הם כן מסופקים, זה לא יגרום לעובד מוטיבציה גבוהה אלא יביא אותו למצב של אדישות.
אם ננתח את תלונות עובדי "דפניר" לפי קבוצה זו ניתן להסיק הם הדברים הבאים:
•- עובדי "דפניר" אינם מתלוננים על המשכורת, אותה הם מקבלים מהחברה. זהו צורך בסיסי ומאוד חשוב לכל עובד, אשר אותו המפעל מספק בכבוד ואף מעניק לעובדיו משכורת הגבוהה במשק לתפקידים זוטרים ולא מקצועיים וכן מצ'פר עובדים בתוספת שכר עם רמת ביצועיהם הייתה מעל המכסה הנדרשת. כנראה שברור מאליו לעובדים שכל חודש נכנסת להם משכורת הגבוהה ברבע מהמשכורת במשק ולמרות צורך בסיסי זה המקוים ואף הצ'ופר למי שהיה טוב , לא גורמים להם למוטיבציה גבוהה.
•- המפעל ממוקם בעיירה קטנה בדרום, מכאן אפשר להסיק כי בוודאי קשה למצוא עבודה באזור זה וכן מפעל "דפניר" נחשב למעסיק הגדול באזור המקיים צורך בסיסי של ביטחון - מקום עבודה! הדואג לפרנסת העובדים שלבטח גרים באזור. זהו עוד גורם חיצוני שמסופק ואינו גורם למוטיבציה אלא לאדישות העובדים.
•- בחודשים האחרונים חל גל קיצוצים במפעלים אחרים בסביבה אך במפעל "דפניר" קצב ההזמנות גדל והתרבו שעות העבודה הנוספות. אם ב"דפניר" היו חלים קיצוצים לבטח הדבר היה מפריע לעובדים כי הצורך הפיסי/ביטחוני שלהם היה נפגע. אך ,הוא נפגע בצורה הפוכה- מספר אינסופי של שעות נוספות, עובדה המעידה על משכורת שמנה יותר אך עם זאת פגיעה בצורך חברתי - הרצון לבלות זמן איכות עם המשפחה חברים ומנוחה טובה. לכן העובדים אינם שבעי רצון ומתמרמרים.
•- כל עובד היה אחראי על קטע מסוים של העבודה בתחנה שלו ,שבו היה נמצא כל הציוד הנדרש לביצוע העבודה. עובדה המעידה על נוחות בסביבת העבודה. במקרה של תקלה בציוד העובד לא היה צריך להתעסק בה ולנסות לפטור אותה אלא היה מנהל עבודה שהיה דואג לתקלות, כך העובד לא היה מסכן את עצמו מבחינה ביטחונית. העבודה הייתה קלה ורוטינית והעובדים שלטו בה היטב - המנהלים לא הציבו לעובדים הזוטרים עבודה קשה, תנאי העבודה היו נוחים וכשהם היו מסופקים הדבר לא הביא למוטיבציה אצל העובדים. אך כאשר נתבקשו לבצע את העבודה במספר אינסופי של שעות נוספות נפגעה נוחותם והם הביעו זאת בחוסר סיפוק, כשלא טוב העובדים מכנים עצמם "רובוטים" דבר שלא הפריע להם להיות לפני שנפגעו צרכיהם.
•- בעקבות השמועה על המפעל החדש שהולך להיפתח בירדן אליו יעבור כל היצור נפגע הצורך בביטחון שמפעל "דפניר" סיפק עד אז והדבר גרם לתסיסה בקרב העובדים.
- גורמי מוטיבציה גבוהה: גורמים פנימיים - אלו גורמים שהאדם יכול לספק בעצמו תוך מילוי עבודתו. כאשר צרכים אלו מסופקים האדם ירגיש מוטיבציה גבוהה, אך כאשר הם אינם מסופקים זה לא יגרום לחוסר מוטיבציה. אלו צרכים ברמה של הערכה והגשמה עצמית.
העובדים ב"דפניר" לא יכלו להגשים את עצמם בעבודה משום שהייתה מאוד קלה ומונוטונית ולא היה ניתן לגוונה, הם לא חשו כי הם יכולים "להגדיל ראש" ולכן צרכים אלו לא היו מסופקים, אך גם לא גרמו לחוסר מוטיבציה, הם עדיין המשיכו להגיע לעבודה ועשו אותה בצורה הטובה ביותר (לאור העובדה כי לעיתים נדירות עובד לא עמד במכסה שנדרשה עליו).
תיאורית תהליך- תיאורית ההוגנות של אדאמס.
אדמס טוען שמוטיבציה תלויה ביחס בין מה שנתתי וקיבלתי לבין מה שאחרים נתנו וקיבלו. מצב של הוגנות זה מצב שבו המשוואה מאוזנת, כלומר היחס בין ההשקעה שלי לתמורה שקיבלתי שווה להשקעה של אחרים והתמורה שהם קיבלו.
לפי אדאמס העובד שואל את עצמו מס' שאלות:
- מה היחס בין מה שקיבלתי למה שנתתי?
- איך היחס עומד בין מה שהאחרים נתנו לעומת מה שקיבלו- השוואה שלנו כלפי החברה.
אם נתבסס על תיאוריה זו נוכל להסביר את תלונות העובדים כך:
•- העובדים מרגישים כי הם נותנים את כל כולם למפעל, עובדים אינספור של שעות נוספות, ובתמורה אינם מקבלים יחס השווה להשקעה שלהם- אין להם וועד עובדים שידאג לשמוע אם יש תלונות בפיהם או רצונות ובקשות מסוימים, ההנהלה לא נותנת להם מתן זכות דיבור ומשוב על המציאות החדשה.
•- "בטח כמו תמיד מי שירוויח זה מי שידע ללקק להנהלה" - העובדים משווים את עצמם לעובדים אחרים בחברה וטוענים כי יש קיפוח בין מה שהם מקבלים למה שהאחרים. אין הוגנות בתוכנית התמריצים- כולם עושים אותו סוג של עבודה אז איך יתכן כי יהיו עובדים טובים במיוחד?
•- הדגש על המילה "תמיד" מרמזת כי המרוויחים הגדולים הם תמיד עובדים שמתחנפים להנהלה, מכאן שיש אי שוויון ביחס של ההנהלה לעובדים השונים.
•- העובדים תורמים למפעל ומבצעים את המוטל עליהם בצורה הטובה ביותר ומצד שני היחס שהם מקבלים הוא תכנון לפטר את כולם בשל פתיחת מפעל חדש בירדן.
מודל מאפייני התפקד של הקמן ואולדהאם שייך אל גישת התאוריות הקוגנטיביות,הטוענות כי הנעת העובדים להשקעת מאמץ היא הפירוש הסובייקטיבי של המציאות ע"י כל עובד ועובד.המודל בעיקר עוסק באופן העשרת התפקיד, ולשם כך על העובד לתפוס שלושה מצבים פסיכולוגיים קריטים:
משמעות התפקיד- עד כמה התפקיד חשוב וחיוני לארגון?
אחריות אישית- תוצאות הביצוע של העובד יהיו בהתאם לתפיסת העובד את תפקידו כבעל אחריות.
משוב- העובד צריך לתפוס קבלת משוב בלי קשר לרמת הביצוע - ידע על תוצאות הביצוע
על מנת שהעובד אכן יגיע למצבים אלו, החוקרים מונים חמישה מאפיינים במודל אשר מתבטאים בצורה שונה בכל תפקיד ומובילים לתפיסה ולתגובה הפסיכולוגית של העובד.
לפיכך, בהתבסס על נתוני הארוע, ננסה לענות מהי הסיבה לרמת המוטיבציה הירודה של העובדים, ע"פ המודל הנ"ל:
•א. מגוון מיומניות- הדגש העיקרי בדרך העבודה היא הפקת המקסימום מתוך העבודה הניתנת לכל עובד-להפיק כמה שיותר, בפחות זמן. עניין הכישורים לתפקיד, או הגוונת התפקיד לעובד בכלל לא נזכרים בארוע. נהפוך הוא, נאמר כי העבודה היא רוטינית ומונוטונית, ולכן העובדים שולטים בה היטב. בנוסף, ניתן להסיק כי היות והעבודה חוזרת על עצמה, העובדים חשים בעיקר תסכול וחוסר מימוש עצמי.
•ב. שלמות המשימה- על פי נתוני הארוע, ניכר כי דרך העבודה בארגון פועלת לפי יחידים. הארגון אינו מבצע פעולת עבודה שלמה אחת. כל אחד עוסק בעניינו ובעבודתו, והוכחה לכך היא העובדה כי העובדים אינם מודעים כלל להחלטות הנעשות במפעל. אילו היו באמת "משפחה" ושותפים כולם למטרה אחת, היו יודעים ואולי אף חולקים יחד החלטות לגבי עתיד המפעל.
•ג. חשיבות המשימה- ישנו פער בין מידת החשיבות שהסביבה הארגונית, החיצונית והעובד מייחסים לתפקיד אותו ממלא העובד. המנהלים מתייחסים אל העובדים כאל רובוטים, ללא רגשות, כאלו שרק עובדים ועובדים כשהסיפוק היחידי המניע אותם הוא הכסף. לכן גם התשבוחות היחידות שהעובד מקבל הן אינן מילוליות, הוא לא מוערך בצורה כזו שתאפשר לו ולסביבתו להכיר בעבודתו הטובה, אלא מוערך בדרך אוטומטית ומכאנית- ע"י בונוסים. בנוסף ישנו חוסר פתיחות בין המנהלים לעובדים (העובדה כי המפעל מתכוון לעבור לאיזור אחר וזול יותר הגיעה לעובדים דרך שמועות ולא מהמפעל עצמו), ומכאן גם שהמנהלים לא מתייחסים בכבוד הראוי לעובדים המשמשים כחלק מהמפעל. העובדים מרגישים בודדים, מתוסכלים על חוסר המיצוי בעבודתם המונוטונית והמשעממת. הם אינם מוערכים ועל כן, תפיסתם את התפקיד כאינו ראוי ("...למה שיהיה לנו אכפת מהמפעל אם למפעל לא אכפת מאיתנו?").
•ד. אוטונומיה-האוטונמיה של עובד במפעל היא מזערית. העובד כמעט ולא, אם בכלל, נדרש להפעיל את שיקול דעתו. לכל עובד יש תפקיד מוגדר וספציפי שהוא שולט בו היטב, אין מקום לטעויות. לכל עובד יש ממונה, ולממונה יש מנהל. כל אחד נמצא תחת פיקוח ובקרה. בנוגע לחופש הפעולה, הרי שהוא מועט גם כן; ישנן הוראות עבודה נוקשות והן לעבור עליהן: ישנן מכסות שעל העובד למלא ולא יענש, אסור לעובד לעזוב את תחנתו מלבד להפסקות וכד'.
•ה. משוב- בתפקיד צריכים להיות מובנים ערוצי משוב קבועים, כאשר המשוב יכול להיות פנימי מהמנהל או חיצוני מלקוח. למעשה, בארוע לא מוזכר שום משוב משום צד שהוא. יש חוסר קומיוניקציה בין העובדים למנהלים אשר אינם מבינים לרגשותיהם ולעובר עליהם. אומנם כל עובד נדרש למלא ד"וח עבודה העובר הלאה, אך הפידבק המגיע אליו בחזרה הוא בצורת בונוס או "קנס" של שעות עבודה נוספות. אין ביקורות ואין שיחות מוטיבציה למינהן. הפידבק היחיד שנזכר בארוע הוא למעשה מכתב התלונה.
מאפיינים אלו משפיעים על אופן התפיסה של המצבים הפסיכולוגיים הקריטיים ובתוצאות הביצוע של העובד:
תפיסת משמעות התפקיד- לאור מגוון מצומצם של כישורים במסגרת התפקיד, הגבלת התפקיד ליחידה אחת מתוך ארגון שלם וחוסר הערכה כלפי התפקיד-תפיסת התפקיד היא כאינו ראוי, אינו מספק ואינו משמעותי.
אחריות אישית- מאחר והאוטונומיה כה מצומצמת ויתרה מזאת- כל צעד מפוקח ומבוקר, האחריות האישית היא מזערית.
תפיסת/ הבנת התוצאות- העובד אינו מקבל משוב על עבודתו.אומנם הוא מודע רק לעובדה אם עמד או לא עמד במשימה, אך אינו יודע דבר על רמת איכות עבודתו.
לאור כל הסיבות הנ"ל, אין ספק כי חוסר המוטיבציה במפעל נמוך ביותר,(מה גם שהפתרון הבסיסי ביותר בהעלאת המוטיבציה- יום גיבוש, נפסל לחלוטין על דעת המנהלה).
על מנת להבין היכן נפלה תוכנית התמריצים של הפירמה,נבחן את העקרונות הבסיסיים לתוכנית תגמולים טובה ע"פ הדרך בה נקטה או אינה נקטה הפירמה:
•- תוכנית פשוטה- על התוכנית להיות פשוטה כדי שכולם ידעו מה עליהם לעשות כדי לזכות בתגמול . תוכנית התמריצים היתה "חדשה ומורכבת במיוחד" ועל כן כתבו במכתבם העובדים "אף אחד מאיתנו אינו מסוגל להבין איך היא עובדת".
•- מתאימה למדיניות וערכי הארגון- כלומר, לתגמל על מה שההנהלה רוצה להשיג מהעובדים. מאחר ומדיניות ודרך מחשבתם של ההנהלה היא מיקסום התפוקה מותנית בתמריצים כספיים, התוכנית אכן מגשימה את המדיניות ( ".. תוכנית שתאפשר למקצת העובדים הטובים במיוחד להרוויח בונוס שנתי מכובד, על בסיס פרודוקטיביות מתוחכמת").
•- מתאימה לצרכי העובדים- התוכנית אינה מתאימה לצרכי העובדים, היא רק גורמת להם ליתר מרמור מפאת אי עמידה בלחצים . הצורך להיות עם משפחתם בעת חגים ומועדים,- צורך נורמטיבי בסיסי- אינו נענה, ולכן אינם רואים שום טעם להתאמץ בעבודה זו.
•- גמישה לפי תנאי הארגון- אם הארגון בקשיים, אז צריך לקצץ בתגמולים. אך בפועל אין קיצוצים בתגמולים- אלא קיצוץ בעובדים.
על הפירמה להגדיר במדוייק קריטריונים להערכה ולתגמול ועם זאת יש להחליט מהם התקנים.
לאחר מכן, על הפירמה להגדיר את סוג התגמול:
- תגמול חד פעמי מול קבוע: התגמול הניתן בפירמה הוא קבוע, והבעיתיות שבו היא הפיכתו למובן מאליו.
- כסף מול תנאים: התגמול הוא כספי. לרוב, תגמול מסוג זה הוא דווקא חיוני לעובד יותר מאשר תנאים, משום שתנאים הם רק שווי ערך לכסף ולכן הם סובייקטיבים לכל עובד(כל אחד נותן ערך אחר), אך במקרה זה- הם מגיעים על חשבונם של התנאים, דבר הגורם לאי נוחות ואווירה מתוסכלת במקום העבודה.
- תגמול אישי מול ארגוני: התגמול הניתן הוא אישי, אשר אומנם מגביר אחריות אישית של העובד, אך גורם לתחרותיות (עלולה להוביל לאווירה לא נעימה לא רק בקרב העובדים למנהלים, אלא גם בין העובדים עצמם).
לאחר שהוגדר סוג התגמול, השלב בהא הוא אפיון התגמול:
- חשיבות לעובדים: התגמול יהיה יעיל אם יהיה חשוב מספיק לעובדים- במקרה זה, לדעת העובדים, התגמול אינו הולם מספיק כדי לשמור על שתיקתם ומרמורם. כדי להרוויח בו עליהם "ללקק להנהלה", ולכן הם מעדיפים לוותר עליו מלכתחילה.
- גמישות: כשמגיע- נותנים תגמול, וכשלא מגיע- לא נותנים תגמול. מאחר ואין מעורבות יתרה בין העובדים למנהלם האישי, אין סיבה לחשוב כי התגמול מגיע לא על עבודה שאינה השלימה את המשימה.
- שקיפות:העובדים מודעים על התגמול ועל טיבו.
•4. תדירות: התגמול הוא חד פעמי וקבוע.
•5. הראות: העובדים עצמם אומנם ידעו על תגמולם, אך לא נאמר כי עובדים אחרים ידעו זאת. הדרך היחידה לדעת היא רק על פי שמועות.
•6. עלות: התגמול לא צריך להיות יקר מדי להנהלה.
התגמול אמור להשפיע על המוטיביציה (לא תמיד ישירות), אך ככל הנראה במקרה הנ"ל , העובד אינו מרוצה מהתגמול שניתן (על סמך המאפיינים שהגדרנו), מה שמוביל לחוסר מורל ולמוטיבציה נמוכה למדי.
5. בתשובות הקודמות הבנו את הבעיה מולה מתמודד מר תדמור וניתחנו גם את הגורמים המובילים לבעיות המוטיבציה של עובדיו . הבעיה הראשונה של משפחת תדמור היא ברמת התפיסה הם בוחנים את המפעל ואת העובדים ומנסים לנתח את מצבם ורמת שביעות הרצון שלהם כפי שהיא משתקפת בעיניהם שלהם: עיני המנהל בעל האינטרס הברור ולא בעיני העובד הרואה את הדברים בצורה אחרת ,מנקודת מבטו של העובד הפשוט. ולכן השינוי הראשון שעל המשפחה לעשות הוא ברמת התפיסה , ההבנה וניתוח הסיטואציה ,לכשהם יבינו
ש" מה שרואים מכאן לא רואים משם" ושהם צריכים לדבר אל העובדים בשפתם רק אז הם יוכלו לכולל שינוי ולגרום לשינוי ברמת המוטיבציה וההרגשה הטובה.
מס הצעות לטיפול בבעיה :
.1 היא להכשיר כל עובד למס תפקידים וליצור מגוון מיומנויות עשיר יותר , ע"י הכשרת עובדים לשני תפקידים ולא לאחד המפעל יוכל ליצר לעצמו עומק ועתודת עובדים טובה יותר ואילו העובדים יוכל לגוון את עבודתם ולהקל על המונוטוניות ,הרובוטיות והשעמום הכרוכים בעבודה במפעל.
2.העובדים עובדים ביחידים הם אינם סופגים את "רוח "המפעל ואת הרגשת הצוות ולכן יש לחבר אותם למשימה לחשוף אותם למטרות המפעל ליעדיו ליצור אצלם תחושה של ביחד שהם אינם בודדים ומוזנחים אלא חלק ממערכת ,ואת מטרה זו אפשר ע"י שיחות מחלקתיות ברמה שבועית או חודשית שיחות אישיות בין מנהלים ועובדים , כנס תקופתי שסוקר את יעדי המפעל מסקנות מהעבר וצפיות לעתיד, בכנס על ראשי המפעל לגלות שקיפות לגבי תוכניותיהם וליצור תחושת ביחד תחושה של נבחרת המונעת לעבר מטרה אחת ולא של בודדים הפועלים למען מטרה אחת אפילו ששיטת העבודה היא יחידנית.
3 .אחת לתקופה צריך לערוך משוב בקרב העובדים המשוב משמש את המנהל ללמוד על רגשות העובדים ולתת מענה קונקרטי לבעיות עוד הוא מאפשר למנהלים הבכירים ללמוד על התנהלות המנהלים שבשטח ,מנהלי המשמרות שאולי הם גורמים לריחוק ומצד שני העובד מתקשר עם ההנהלה בצורה אקטיבית המאפשרת לו ערוץ תקשורת נוסף להשמיע את דבריו .
4.ברמת האחריות האישית והדוגמה האישית של ההנהלה המפעל יכול להתגייס לפרויקט חברתי קהילתי (אולי אפילו בשכונות העובדים) בו יעבדו העובדים והמנהלים ביחד וללא סמלי מעמד או תפקידים ,כולם שווים עובדים ביחד ולמען הקהילה והדבר לבטח יקרב בין העודים ומנהלים וגם יאפשר להם ללמוד לדבר בשפה משותפת אחידה .
5.תגמולים- תגמולים אינם חייבים להינתן רק בצורה של כסף אפשר לדבר גם אל האגו ולא רק אל הכיס האגו הוא מניע לא פחות חזק , התגמולים (הצופרים) יכולים להיות בצורת פרסים , פרס עובד מצטיין , ופרסום העובד המצטיין ברחבי המפעל מתן תעודה או מדליה שניתנים בפומבי , פרסום שמות העובדים המצטיינים בעיתון או במקומון האזורי ,שיטה נוספת וטובה של תגמולים היא מתן הכשרות נוספות לעודים מצטיינים בנושאים שאינם קשורים לתחום עבודת המפעל ולתת לעודים כלי להרחבת אופקים ושבירת שיגרה .