מבנה ארגוני הוא לא רק משבצות וקוביות

עוזי פלג*

כאשר מדברים על מבנהארגוני, לרוב רואים מול העיניים תרשים של משבצות וקוביות ובהם פרוט של פונקציות,תפקידים  שמות ועוד. התרשים הוא רקהתמונה, המבנה הארגוני אמור לתמוך במבנה העסקי של הארגון, ולספק לו את היכולת להשיג את מטרותיו. ניתן לדמות את המבנההארגוני לשלדה של רכב, הנושאת עליה מנוע, מערכת הינע ומטען, ומאפשרת לנהג להובילאת הרכב בנוחות ובמהירות, בתנאי הדרך משתנים.

בדומה לרכב שהוא מערכתמכאנית, כך גם במערכת ארגונית עסקית, חייבים להתקיים כל תתי המערכות הנדרשותלספק למערכת המרכזית, את התשתית החיונית להפקת התוצרים המצופים ממנה. בכדי להשיגתוצאות אופטימליות חייב להיות איזון בין תתי המערכות .

המבנה העסקי - נגזר מהמוצרים והתחום שבו פועל העסק, מעוצמתהתחרות הענפית ומהגורמים הפועלים בו, ומהאסטרטגיות שהארגון רוצה ליישם. בין היתרהוא כולל את: תמהיל המוצרים, היקף הפעילות, פריסה גאוגרפית, מבנה ההון, המלאי, ציוד,מבנים.

המבנה הארגוני - אמור לספק לארגון מכל סוג שהו, את הבסיס והיכולת הניהולית, להשיגאת המטרות אשר לשמם הוא קיים. בארגון עסקי תהליכים ארגוניים נועדו לתמוך באופןיעיל בתהליכים עסקיים, ולאפשר להם להתבצע באופן המיטבי. תהליכים ארגונייםממומנים על ידי תהליכים עסקיים, ושזורים בכל חלקי הארגון בדומה לכלי הדם בגוףהאדם. בניגוד לתהליכים העסקיים שמטרתם לייצר לקוחות ודרכם הכנסות. התהליכיםהארגוניים אינם יוצרים  הכנסות באופןישיר, אך מספקים לתהליכים העסקיים גמישות ותשתית למיצוי מרבי של הפוטנציאל העסקישל הארגון. לתהליכים הארגוניים השפעה מכרעת על היעילות הארגונית . להלן מספר דוגמאות של מבנים ארגונייםהמותאמים לאופי הפעילות  ולמבנה העסקי:

1.     חלוקה על פי בסיספונקציונלי - כל יחידה מופקדת על תחום פעילות מסוים.

2.     חלוקה על פי בסיס תהליך -כל יחידה מופקדת על שלב מסוים בתהליך.

3.     חלוקה על פי בסיס מוצר -כל יחידה מופקדת על ייצור סוג מסוים של מוצרים.

4.     חלוקה על פי בסיסגיאוגרפי - כל יחידה מופקדת על אזור גיאוגרפי שונה.

5.     חלוקה על פי בסיס לקוחות- כל יחידה מופקדת על סוג לקוחות מסוים.

מבנה  תמהיל הידע וההתמחות- מגדיר את סוג היקף ועומק הידע הנדרש בארגון, מקוםהימצאותו והנגישות אליו בהתייחס למבנה הארגוני. מבנה התמהיל האנושי -מגדיר את מספר העובדים, השכלתם מקצועם וניסיונם בהתייחס למבנה תמהיל הידעוההתמחות הנדרשים. למען הסר ספק ברצוני לציין שהתהליכים שצוינו אינם נפרדים אלהמשולבים אחד בשני, כל עובד בארגון הוא חלק מהמבנה העסקי הארגוני מתמהיל הידעוההתמחות וכמובן מהתמהיל האנושי.

כל עובד בארגון יושב על"כ.ס.א", לא כסא ישיבה רגיל, הכסא הוא ה "כ.ס.א" הארגוניוהוא מבטא את "מיקומו ומשקלו " של העובד בארגון בו הוא עובד, הכסאמבטא את הסטאטוס הנוכחי וגם את פוטנציאל הקידום העתידי בארגון.

כ.כפיפות - הכפיפות מבטאת את המרחק שבו ממוקםהעובד במדרג ההיררכי מהממונה הישיר.

ס. סמכות -  הסמכות מבטאת את ההרשאות שהארגון העניקלבצע בתחום האחריות שהוגדר.

א. אחריות -  האחריות מבטאת את התחום בו הוא פועל.

המשקל הסגולי שלהפונקציה הארגונית - לכל פונקציה ארגוניתבארגון יש משקל שונה (מידת מרכזיות או חשיבות ארגונית) המרכזיות נקבעת לפי אופיהארגון, תחומי הפעילות, פריסתו הגיאוגרפית ולעיתים דומיננטיות העומד בראשו ומידתהאמון והערכה שהוא זוכה בארגון, כמו גם מידת קרבתו לעומד בראש הארגון.

האחריות מבטאת ממד שטח,והסמכות ממד עומק או עובי,  מכפלת השנייםנותנת למעשה נפח של התפקיד.

משקל התפקידבארגון  = משקל סגולי של הפונקציההארגוניתX האחריות X הסמכות

הכפיפות מבטאת מיקוםבמרחב הארגוני והיא למעשה הכבל שמחבר בין בעל התפקיד בארגון לממונה הישיר שלו.ככל שכבל החיבור קצר יותר ועבה יותר, הוא מסוגל לשאת יותר עומס של תפקידיםואחריות ומעמדו של הכפיף בארגון חזק יותר.

ברור שככל שמשקל התפקידבארגון גבוה יותר, הכבל הנדרש צריך להיות חזק יותר ומתוח יותר וכפועל יוצא מכך,נקודת העיגון של הכבל (המנהל הישיר) צריכה להיות חזקה יותר.

בארגון יש לעיתים כוחותצדדיים שמנסים להזיז את הכבל המתוח., הכוחות הם מתנגדים ישירים לבעל התפקידהרוצים לפגוע בו, מתנגדים של מנהלו  של בעל התפקיד שרוצים לפגוע במנהל דרךפגיעה בבעל התפקיד, ומתנגדים של הכפיף של בעל התפקיד המנסים לפגוע בכפיף, דרךפגיעה בבעל התפקיד. ככל שהכבל הארגוני מתוח יותר, הוא מתנדנד פחות ,ונדרשכוח צדדי משמעותי יותר כדי להזיזו . המשמעות  היא שמעמדו של בעל התפקידבארגון חזק יותר ויציב יותר.

בעת בניית המבנההארגוני יש להתייחס למספר נקודות קריטיות הכרחיות להצלחת התפקוד הארגוני:

הגדרת התפקיד ומטרתו.

תחומי הפעילות.

מיקום היררכי (כפיפות ישירה וניהול).

גבולות אחריות (קבלת אחריות העברת אחריות).

סמכויות נדרשות לבצוע שוטף.

הגורמים שעובדים מולם (פנימיים וחיצוניים).

ידע נדרש למילוי ראוי של התפקיד.

הערכת פערי ידע בין נדרש, לבין הגורמים הקיימים בתפקיד

תפוקות נדרשות לעמידה בתפקיד.

מדדי בקרה למדידת מידת ההצלחה במילוי התפקיד.

כל מבנה ארגוני מחייבגם קיום תהליכים ארגוניים שצריכים לכלול :

זרימת מידע (איזה, מאיפה, ממי, למי)

כלי מידע מרכזיים , וכלי עזר ("אופיס")

דיווח (מה, מתי, למי, ואיך).

מדדי בצוע (יעדים להשגה, פרמטרים להערכה)

בקרה (מי, איך, מתי)

תכניות עבודה.

משאבי אנוש וידע.

עקרונות מבנה ארגוני תקין

כל פעילות ארגונית אמורה להפיק תוצר חיובי האמור לסייע לפעילות אחרתבארגון או לתרום ישירות למטרה הסופית של הארגון. פעילות שאיננה מפיקה תוצר חיוביאיננה יעילה או איננה נדרשת. לעיתים הפעילות מפיקה תוצרים שלילים ישירים הפוגעיםבהשגת המטרה, או פוגעים בבצוע מוצלח של פעילויות אחרות. פעילויות מהסוג שצוינו יש  לבחון ולפעול בהתאם קרי לשפר, להחליף או לבטל.

בקרה יעילה אמורה לזהות כשלים בתהליכים ולהבליט תוצרים חיובים או שלילים.

חפיפת ייתר - מספר גורמים פועלים באותה גזרה ללא הגדרת אחריות על, הדברגורם לבלבול, בזבוז משאבים, חוסר נשיאה באחריות לכישלון, ולמניעת קרדיט על הצלחה."העדר אבא אחד".

כסוי חסר- פעילויות שלא מבוצעות, או לא מבוקרות מאחר והן נופלות ביןתחומי אחריות שונים , "העדר אבא"

יש להתייחס למידת העומס בכל פונקציה, לא ליצור פונקציות עם עומסיתר על הגורם האחראי , באותה מידה לא ליצור פונקציות עם עומס חלקי. במקרה הראשוןעלולים חלק מהמטלות לא להתבצע, ובמקרה השני העלות תהיה יחסית גבוהה ביחס לתועלת.

אי זיהוי מידת החשיבות האמתית של הפעילות ומידת השפעתה על הפעילות העסקית,גורמת למתן משקל שגוי לגורם הניהולי האחראי עליה. הדבר מתייחס לחשיבות יתר או חשיבותחסר.

חיזוק או החלשה של הגורם האחראי על הפעילויות מחליש את התוצר ואת ההתייחסותלתוצר המופק מתחום אחריותו.

ניוון או הגברה של עוצמת הפונקציה הארגונית גורם ל"מלפורמציה ארגונית"קרי גידול לא מבוקר של פונקציה ארגונית/עסקית ביחס לצורכי הארגון. או אטרופיה ארגוניתניוון של פונקציה ארגונית/עסקית. בשני המקרים נוצר חוסר איזון במערכת, היוצר תפקודלקוי חוסר יעילות ולנזק עסקי וארגוני.

איוש לא מתאים של גורם האחראי לניהול הפונקציה, גורם לחוסר מיצוי היכולתשל הפונקציה, לניוון פעילויות נדרשות ולצמיחת פעילויות לא בהכרח נדרשות אבל מתאימותלגורם המאייש.

ניהול פונקציה ארגונית איננה קשורה בהכרח בניהול כפיפים, הניהול מתייחסלניהול ואחריות על תוצרים המופקים מתהליך ארגוני/עסקי. ישנם תהליכים מורכבים ונרחביםהמבוצעים על ידי מספר גורמי משנה הכפופים ישירות לגורם אחד.

בארגון מתקיימים תהליכים שונים למטרות משנה שונות, אבל כולן צריכותלתרום ולהשפיע על המטרה המרכזית של הארגון. ישנן פעילויות הקשורות ביניהן יותר אופחות ולעיתים לא קשורים ישירות, כאשר הקשר המשותף הוא המטרה המרכזית.

את עוצמת הקשר בין היחידות הארגוניות ניתן לבחון על ידי תדירות הקשר,ההשלמה הסינרגטית ביניהן, ומידת ההשפעה ההדדית על ההצלחה או הכישלון של הפעילות המשותפתלהן.

ארגון מכל סוג שהוא, הוא מערכת, ובתור שכזה הוא חייב לכלול את כל המרכיביםהנדרשים לתפעולו לשם השגת מטרת קיומו. תפקוד תקין יעיל ואפקטיבי של המערכת, כמוכן חייב להיות סנכרון ואיזון בין המרכיבים.

מערכת לא מאוזנת יוצרת צווארי בקבוק המונעים מיצוי יכולות, עומס יתרמצד אחד, ועומס חסר בצד אחר.

בארגונים  ועסקים קטניםלעיתים גורם אחד ממלא מספר פונקציות, מומלץ שתהיה זיקה ארגונית או עסקית ביןהפונקציות, כמו כן נדרש לבדוק את מתאם היכולת לבצוע תקין של התפקיד. מאחר והמבנההארגוני בארגון קטן הוא שטוח, אין גורם ניהולי שמסוגל לזהות ליקויים בדרך,להתריע ולתקן נזקים שגרם המנהל הבכיר יותר, כמו כן עלולים להיפגע תפקודית מספרתחומים המטופלים על ידי אותו גורם.

כל הזכויות שמורות לעוזי פלג ( UP יזמות ניהולבע"מ)

איןלעשות כל שימוש בכל מדיה שהיא בחומר הכתוב ללא אישור בכתב מהמחבר

www.uzip.co.il

תגיות: ניהול, ארגון, עסק,משאבי אנוש, כוח אדם, תופעות ארגוניות, ניהול עובדים, מבנה ארגוני, אחריות,כפיפות