"סינכרון" תפוקות בארגון

מטרת העבודה:  מאז התפרסמה תפיסת ה- Balanced Score card של קפלן ונורטון בתחילת שנות ה- 90,  ובהתאמה  גם  לגישת  ה- MBO  (1954 ,Drucker) אימצו  ארגונים  רבים בעולם את תפיסת ה- BSC,  ויש  כבר  עדויות  לתועלת  הטמונה  ביישומה.  תפיסת ה- BSC עוסקת בסוגיית יישום האסטרטגיה הארגונית בארגון, החל מרמת הנהלת החברה ועד לרמת העובד, ע"י תרגומה ליעדים ברורים המגובים במדדי ביצוע. בשנים האחרונות גברה ההתעניינות בשיטה גם בארץ, וארגונים שונים מאמצים אותה בצורה הנראית להם כמתאימה ביותר לצרכיהם ומאפייניהם הארגוניים. יישומים מקיפים של השיטה בוצעו בחברות מסקטורים שונים, כגון ארגוני שרות, תשתיות, תעשיה, פיננסים, ואף במגזר השלישי.

בתקופה בה השיח הארגוני השגור בפי מנהלים ומומחים לניהול עשיר במונחים כגון "מדדים ויעדים", "סרגל הישגים מאוזן"      (BSC) ו"יישום אסטרטגיה", חשוב להבחין כי הנטיה הכללית הינה לחשוב במונחים של מאקרו. בהתאם לכך, ההתיחסות העיקרית של ה- BSC היא רק למדדי הליבה הארגוניים, אשר מבטאים את היעדים האסטרטגיים של הארגון. גישות אלה, המהוות כשלעצמן קפיצת מדרגה משמעותית בחתירה ליישום אפקטיבי של האסטרטגיה הארגונית, אינן נותנות מענה לשני היבטים חשובים, הדורשים התייחסות ארגונית:

א. ברוב הארגונים שיישמו את תפיסת ה-  BSC הדבר נעשה ברמת החטיבות ו/או האגפים. בחלק קטן מאוד מהארגונים הורחב היישום גם לרמת המחלקות. לא מצאנו דיווח על יישום שהגיע לרמת העיסוק.

ב. גישת ה- BSC אינה מתייחסת, בהגדרה, לתפוקות רבות המאפיינות את הפעילות השוטפת של עובדי הארגון, ובעיקר לתפוקות של עובדי המטה, אשר אינן באות כלל לידי ביטוי במדדי הליבה.

אחת המטרות העיקריות של המאמץ הארגוני ליישום האסטרטגיה, הינה הקטנת ה"זליגה" של תשומות ארגוניות בהיקף משמעותי לכיוונים שאינם תורמים להשגת יעדי הארגון. ביטוי לכך נתנו  Rummler & Brache (1990) בשמו הציורי של מאמרם הידוע: "How to Manage the White Space on the Organization Chart".  להשגת מטרה זאת יש צורך ביישומה הארגוני של מתודולוגיה, אשר תחבר באופן ברור בין התפוקות הנדרשות (מדדים ויעדים) מהארגון/היחידה הארגונית לבין התפוקות הנדרשות  (מדדים  ויעדים) מכל אחד מהעיסוקים הפועלים בתוכו. באופן כזה ניתן יהיה להשיג סוג של  Organizational Alignment או "סינכרון תפוקות" ארגוני, שיבטיח יישום אסטרטגיה ורתימה אפקטיבית של כל אחד מבעלי התפקידים בארגון להשגת יעדיו. מטרת העבודה הנוכחית לבחון את ישימותה של שיטה לניתוח עיסוקים המתבססת על הגדרת תפוקות העיסוק, לצורך יצירת החיבור הנדרש בין תפוקות היחידה לבין תפוקות של כל אחד מהעיסוקים. השיטה לניתוח עיסוקים מוכוון תפוקות מהווה תוצר לוגי של גישת ה- Performance Improvement Rummler & Brache), 1990) קונספט המתאר מדידה של התפוקה של תהליך/נוהל מסוים, אח"כ שינוי התהליך במטרה להגדיל את התפוקה, היעילות או האפקטיביות של התהליך/נוהל. ניתן ליישם את הקונספט של - PI הן לביצוע של הפרט והן לביצוע של הארגון כולו. בהתאמה, ניתוח עיסוקים מוכוון תפוקות מתאר את העיסוק דרך התפוקות הנדרשות ממנו, שלא כמו הגישות המסורתיות לניתוח עיסוקים המתארות את העיסוק דרך תשומותיו.

שיטה:  המחקר הנוכחי מתאר את התוצאות של יישום שיטת ניתוח העיסוקים מוכוון תפוקות ככלי לאבחון ארגוני, בשתי מחלקות מטה בשני ארגונים גדולים שונים. בכל אחת משתי המחלקות בוצע פרויקט של אבחון ארגוני למטרת יעול, בארבעה שלבים עיקריים:

א. בשלב הראשון של כל פרויקט מחלקתי בוצע ניתוח המצב הקיים (תהליכי עבודה, מימשקים,עומסים, רמת שרות ועוד).

ב. בשלב השני הוגדרו ההמלצות לשיפור במספר חלופות, הוצגו בפני הלקוח, ולאחר דיון בהם אושרה ע"י הלקוח החלופה  הנבחרת.

ג.  בשלב שלישי יושמו ההמלצות שאושרו בעבודת המחלקה.

ד.  כשלב  אחרון  של  יישום  ההמלצות  בוצע  בכל  מחלקה  ניתוח עיסוקים מוכוון תפוקות, אשר נועד לקבע  את  המצב  החדש  (לאחר  יישום  ההמלצות)  בקרב  כל  העיסוקים  ברמות התפקוד השונותבמחלקה.  ניתוח  העיסוקים  בוצע  באמצעות ראיונות חצי-מובנים עם העובדים המייצגים את סוגי העיסוקים השונים. לכל סוג עיסוק הוגדרו התפוקות הנדרשות מהעיסוק (לדעת העובד  המייצג  את העיסוק),  מדדי  הביצוע  של  כל  תפוקה, ומקורות המידע הארגוניים לנתוני הביצוע. התוצר של כל ניתוח  עיסוק  מוכוון  תפוקות  הועבר לאישור הרמה הממונה על אותו עיסוק. בשלב זה נותח מבנה העיסוקים  של  המחלקה דרך הפריזמה של התפוקות הנדרשות, מרמת מנהל/ת המחלקה דרך רמת מראשי  הצוותים,  ראשי  המדורים  ועד  לרמת  העיסוקים  הזוטרים.  בוצע  מיפוי  של  הקשר  בין התפוקות  הנדרשות  מכל  אחד  מהעיסוקים  לבין  התפוקות  הנדרשות  ממנהל  המחלקה.  תוצרי המיפוי הוצגו למנהל/ת המחלקה ולראשי הצוותים בצורה של תרשים דו-מימדי, המאפשר הבחנה ויזואלית בקשר (או אי הקשר)  בין  התפוקות  המוגדרות  לכל  אחד  מהעיסוקים  ברמות  התפקוד השונות. כמו כן הציג התרשים את הפערים הקיימים בתפיסת החשיבות היחסית של כל תפוקה. במסגרת תהליך זה, לו היו שותפים מנהל/ת המחלקה וראשי הצוותים, "הוצפו" ע"י צוות הפרויקט אי התאמות שנתגלו בין העיסוקים השונים בהיבט של התפוקות, מדדי הביצוע של כל תפוקה ורמת החשיבות היחסית של כל תפוקה. אי התאמות אלה שיקפו הבדלי תפיסות בין בעלי התפקידים ברמות השונות לגבי תפקידם. בישיבה משותפת שנערכה עם מנהל/ת המחלקה וראשי הצוותים נסגרו פערים אלה לאחר דיון, בהסכמה הדדית או, במקרה של חוסר הסכמה, ע"פ החלטת מנהל/ת המחלקה.

התוצר הסופי של התהליך היה "סינכרון" מלא של של מיכלול התפוקות, מדדי הביצוע ורמות החשיבות היחסית של התפוקות השונות בכל פירמידת העיסוקים המחלקתית. במצב זה התחברו כל העיסוקים במחלקה בצורה מתואמת להשגת יעדי המחלקה (שהם, למעשה, יעדי מנהל/ת המחלקה).  

תוצאות: תוצאות הפרויקט הארגוני שבוצע באופן בלתי תלוי בשתי המחלקות השונות, היו מיפוי ארגוני מלא של התפוקות והמאפיינים העיקריים הקשורים אליהן, החל מרמת מנהל/ת המחלקה דרך כל פירמידת העיסוקים ביחידה. באמצעות תוצרי המיפוי זיהה כל מנהל מחלקה וראשי הצוותים שלו מוקדים של חוסר התאמה, חוסר מיקוד, סדר עדיפויות לקוי, תפוקות שאינן מוסיפות ערך ועוד. במהלך תהליך זה שנמשך כ- 3 פגישות זוהו פערים, התבררו אי-הבנות, לובנו אי-הסכמות ונוצר קונצנזוס בין מנהל המחלקה לבין ראשי הצוותים שלו. קונצנזוס זה הונחל כלפי מטה על ידי כל ראש צוות בקרב הצוות שלו.

מסקנות: התוצאות של יישום גישת ניתוח עיסוקים מוכוון תפוקות בשתי המחלקות הצביעו על התועלות הבאות למחלקות בהן יושמה השיטה:

א. זיהוי נקודות תורפה של חוסר סינכרון בין חלק מהתפוקות של  העיסוקים  השונים  לבין  התפוקות הנדרשות מהיחידה הארגונית (תפוקות מנהל המחלקה).

ב. מימד אחד של חוסר סינכרון התבטא בתפוקות שהוגדרו בעיסוקים, אך לא הוגדרו ברמת היחידה הארגונית, וההיפך.

ג. מימד שני של חוסר הסינכרון התבטא ברמת חשיבות יחסית שונה שיוחסה לכל אחת מהתפוקות ברמת העיסוק, לעומת רמת מנהל/ת המחלקה.

ד. מימד שלישי  של  חוסר  הסינכרון  התבטא  באי - הסכמה  בין  בעלי  עיסוקים  שונים לבין מנהל המחלקה ו/או ראש הצוות, על מדדי הביצוע  של תפוקות מסוימות.

לסיכום, ממצאי המחקר היישומי הנוכחי הצביעו על שלוש תועלות עיקריות למחלקה:

* מנהל המחלקה קיבל תמונת מצב מדויקת של מצב יישום האסטרטגיה במחלקתו, ופעל לשיפורה.

* עבודת המחלקה שופרה כתוצאה מהתהליך המשותף שעברו המנהלים והעובדים. בשלב זה העדויות לכך הן איכותניות בלבד.

* תרשים מיפוי התפוקות הארגוני שפותח כאחד מתוצרי הפרויקט הפך לכלי ניהולי חשוב למנהל.

שותפה לכתיבת המאמר : שולי עוזרי .

Drucker, P. (1954), The Practice of Management. ISBN 0060110953.

Kaplan, R.S., and Norton, D.P. (1996). The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business School Press.

Rummler, G. A., & Brache, A. P. (1990). Improving performance: How to manage the white space on the organization chart. San Francisco: Jossey-Bass.