|
|
|
|
|
|
|
|
מיקום המנהל בעסק/ארגון - מידת המעורבות של המנהל בניהול השוטף
|
|
|
|
|
בין השאלות שמנהל עסק או ארגון שואל את עצמו מה מידת המעורבות האישית הנדרשת בניהול השוטף של העסק, התשובה לכך איננה חד משמעית ומשתנה בהתאם לנסיבות הבאות:
?סוג הפעילות של העסק.(תעשייה,שירותים,מסחר)
?סוג העסק/ארגון (פרטי,פרטי עם שותפים,ציבורי,ממשלתי)
?הדינאמיקה העסקית (תדירות וקצב השינויים)
?מורכבות העסק.(טכנולוגיה,כוחות השוק,מספר שווקים שונים)
?היקפי הפעילות של העסק.(מחזורי מכירה,מס' מועסקים)
?המבנה הפונקציונאלי של העסק.(מספר הפונקציות בעסק)
?המבנה הארגוני של העסק.(מדרג היררכי של דיווח ואחריות)
?התרבות הארגונית והניהולית של הארגון/עסק .(נהלים,ישיבות דיווח ותאום)
?הפיזור הגיאוגרפי.(מרכזי, מפוזר)
?סטאטוס המנהל (בעלים,שכיר)
?הניסיון הניהולי של מנהל העסק.(הניסיון בתחום, תחום דומה ,אחר)
?מידת הביטחון העצמי של המנהל ביכולתו.(תכונות אישיות)
?תפיסת העולם הניהולית של המנהל (ריכוז סמכויות, ביזור,מנהל צוות או מפקד כל יכול).
?מידת האמון שהוא נותן בעוזריו.(פתיחות לתת ולקבל)
?מערכת הדיווח הקיימת בעסק.(סוגי המידע הדיווח, תדירות העדכון)
?מידת הביטחון במערכות המידע בעסק.(אמינות מלאה, או על תנאי)
אלה חלק מהמשתנים בכל ארגון/עסק ואצל כל מנהל עסק והם הגורמים המכתיבים את רמת המעורבות, טוב אז בכל זאתאיך ניתן להבין אתהמשמעות של מידת המעורבות הניהולית.?
נניח שכל מנהל עסק, יודע ומבין את מידת האחריות שלו להצלחת העסק, היה מעורב בהצבת היעדיםהעסקים,היה שותף לקביעת האסטרטגיה העסקית, מעורב בטקטיקה ליישום ומכיר היטב את פעילות המערכת העסקית,
זמנו של מנהל מוגבל והוא איננו יכול להיות בכל מקום ובכל זמן ולעסוק בכל דבר, הוא צריך לבחור מה לעשות, כמה להיות מעורב ובאיזה תדירות.
נניח שאנו חובבי אמנות מקצועיים ואנחנו נכנסים למוזיאון,לראות תמונה מאד ידועה הנמצאת באולם תצוגה ביחד עם תמונות נוספות, הפעולות שנבצע יהיו כדלקמן:
כניסה והתרשמותממרחק על כל המוצג.
זיהוי התמונה שהיא מטרת הביקור.
התרשמות מהירה מהגודל והמיקום בו היא תלויה.
התרשמות יחסית מהתמונה ביחס לתמונות הנוספות לידה או בסביבה.
התקרבותאיטית תוך צמצום זווית הראיהגורם למיקוד בתמונת המטרה.
כעת ניתן להתרשם רק מהתמונה ללא התייחסות לתמונות שלידה, אבל אנחנו לא רואים את סימני המברשת שעל הבד, גם לא רואים את הפתוחים של המסגרת.
התקרבות עד לתמונה ממש כעת רואים את סימני המברשת, פגעי זמן,פרטי המסגרת, אבל בשלב זה לא רואים תמונה רואים זום חלקי של התמונה.
מתחילים להתרחק בצעדים קטנים,ע ד שרואים את כל התמונה, רואים גם את הצבעים, רואים את שלמות המסגרת ואת רקע הקיר שעליו תלויה התמונה.
זהו המקום שבו המנהל צריך להיות מעורב בניהול בארגון.
קרוב מדי לפעילות תאפשר שליטה על הפרטים הקטנים, אך תמנע ראייה של כל המערכת, כמו כן תמנע ראייה של הסביבה העסקית וכוחות השוק הפועלים בה.
רחוק מידי מהפעילות תאפשר ראייה של המערכת והסביבה העסקית, אך תמנע מעקב אחר הפרטים הקטנים.
המרחק הקבוע של המנהל צריך להיות כזה שמאפשר לראות את מה שחשוב בתוך המערכת ומחוץ למערכת, נדרש להתקרב ולהתרחק מידי פעם לצורך השלמת מידע ולקבלתפרספקטיבות חדשות על העסק ועל כוחות השוק.
ברור שמעורבות המנהל משלבת מעורבות פיזית, שימוש בכלי בקרה וניהול, קבלת מידע עדכני והיא נגזרת בדקויות שלה ממערכת הנסיבות שצוינו בתחילת הכתבה.
כל הזכויות שמורות לעוזי פלג ( UP יזמות ניהול בע"מ)
אין לעשות כל שימוש בכל מדיה שהיא בחומר הכתוב ללא אישור בכתב מהמחבר
www.uzip.co.il
|
|
|
תגיות המאמר: שליטה, אסטרטגיה, ניהול, מעורבות, מנהל, ארגון, טקטיקה, מנהל ארגון, ניהול שוטף, ניהול מרחוק, תמונה כוללת
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
אודות כותב המאמר:
עוזי פלג יועץ לניהול עסקי וכלכלת משפחה
מנכ"ל לשעבק בחברות עסקיות
חונך עסקי מוסמך המעוף משרד הכלכלה
יועץ מוסמך בינלאומי CMC
חבר בלשכת היועצים העסקיים בישראל.
UP ייעוץ ונהול-פתרונות לנהול עסק
0526969240 נייד
דוא"ל : peleguzi@012.net.il
אתר חברה: WWW.UZIP.CO.IL
אתר "זהירוני" המדריך להקניית ערכים לילדים מהגיל הרך דרך גיבור תרבות www.pelegbooks.com
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
מאמרים נוספים מאת עוזי פלג
|
חלק גדול של בעלי העסקים הקטנים והבינוניים, רואים בבנק את אחד הגורמים העיקריים האחראיים לקשיים הפיננסיים של העסק. בעלי העסקים האלה סבורים שהבנק צריך לעזור לעסק וללכת לקראתו. האם טענתם מוצדקת? ננסה לבדוק זאת בשורות הבאות
|
|
התשובה לשאלה מי הלקוח שלי?, מתחילה בשאלה מקדימה לאיזה צורך אני מספק פתרון ?. הבנת הצורך, מאפשרת זיהוי ראשוני של סוגי הלקוחות הנדרשים לצורך ואת גודל השוק הפוטנציאלי. אבל לפני פילוח השוק וזיהוי מי זה הלקוח הפוטנציאלי ובהמשך מי הלקוח הממוקד קרי "הפרסונה" אליה העסק יכוון. כדאי להבין מי הוא לקוח ומי הגורמים המעורבים "בשרשרת הקנייה" ומידת השפעתם על תהליך הקנייה.
|
|
ניהול תהליך מכירה יעיל הוא מהלך נחוץ וחיוני בכל פעילות עסקית, בנושא פורסמו מאמרים רבים והנושא הוצג והודגש באופנים שונים, במאמר הזה הועלו נקודות שונות כולל טיפים, המתייחסים לניהול תהליך מכירה B2B (עסק מוכר לעסק) של מוצרים טכניים המיועדים לשימוש עסקי.
|
|
ארגון עסקי בכל גודל, נדרש לבצע שינויים והתאמות במהלך חיו העסקיים. תדירות השינויים וגודלם נגזרים ממטרת השינויים, שאת רובן ניתן לסווג כצורך: בפתוח עסקי, שיפור וייעול תהליכים עסקיים קיימים, התאמות לתנאי התחרות בשוק ועוד.
במאמר הנוכחי אתייחס לשני חוקים מתחום הפיזיקה של אייזיק ניוטון, ונבצע דרכם אנלוגיות בתחום הניהול העסקי ונזהה "זיקה בין פיזיקה וניהול עסקי", אך לפני כן נגדיר מספר מושגים מתחום הפיזיקה.
|
|
תוצר ניהולי הוא התוצאה המתקבלת מפעילות ניהולית. תוצר ניהולי המשיג את מטרתו הוא תוצר אפקטיבי ולהיפך, תוצר ניהולי אשר יוצר תוצאה בעייתית, ההופכת בעצמה לבעיה ואף יוצרת בעיות נוספות, הוא "וירוס ניהולי" ברמות חומרה שונות, ובתור שכזה יש לטפל בו למניעת נזק חמור למערכת. "ווירוס ניהולי" לא נוצר בכוונה תחילה.
|
|
הנעת עובדי הארגון העסקי במטרה להשגת בצועים עסקיים משופרים, צריכה להיות אחת המטרות המרכזיות בכל אסטרטגיה ניהולית עסקית, ההשקעה בפתוח עובדי החברה היא אחת ההשקעות החשובות והמשתלמות ביותר לכל ארגון עסקי.
לא מספיק שעובדי החברה יהיו משכילים, מיומנים ומנוסים, חשוב שכל הכישורים והתכונות שצוינו, יבואו לידי ביטוי באופן חופשי ושוטף בהתנהלות העובד הבודד והארגון.
|
|
במאמר זה רוכזו תובנות המתייחסות לסיטואציות שונות בתחומי הניהול. הנושאים מוצגים באופן מטפורי לעיתים באופן אירוני או אבסורדי באנלוגיה לתהליכי הניהול העסקי הנדרשים.
בחרתי בדרך זו להציג ולהסביר תהליכים ואירועים בניהול עסקי שקשה היה להסבירם או להבינם, בעקר לחסרי ניסיון ניהולי עסקי.
|
מאמרים נוספים בנושא ניהול
|
ארגון עסקי בכל גודל, נדרש לבצע שינויים והתאמות במהלך חיו העסקיים. תדירות השינויים וגודלם נגזרים ממטרת השינויים, שאת רובן ניתן לסווג כצורך: בפתוח עסקי, שיפור וייעול תהליכים עסקיים קיימים, התאמות לתנאי התחרות בשוק ועוד.
במאמר הנוכחי אתייחס לשני חוקים מתחום הפיזיקה של אייזיק ניוטון, ונבצע דרכם אנלוגיות בתחום הניהול העסקי ונזהה "זיקה בין פיזיקה וניהול עסקי", אך לפני כן נגדיר מספר מושגים מתחום הפיזיקה.
|
|
תוצר ניהולי הוא התוצאה המתקבלת מפעילות ניהולית. תוצר ניהולי המשיג את מטרתו הוא תוצר אפקטיבי ולהיפך, תוצר ניהולי אשר יוצר תוצאה בעייתית, ההופכת בעצמה לבעיה ואף יוצרת בעיות נוספות, הוא "וירוס ניהולי" ברמות חומרה שונות, ובתור שכזה יש לטפל בו למניעת נזק חמור למערכת. "ווירוס ניהולי" לא נוצר בכוונה תחילה.
|
|
הנעת עובדי הארגון העסקי במטרה להשגת בצועים עסקיים משופרים, צריכה להיות אחת המטרות המרכזיות בכל אסטרטגיה ניהולית עסקית, ההשקעה בפתוח עובדי החברה היא אחת ההשקעות החשובות והמשתלמות ביותר לכל ארגון עסקי.
לא מספיק שעובדי החברה יהיו משכילים, מיומנים ומנוסים, חשוב שכל הכישורים והתכונות שצוינו, יבואו לידי ביטוי באופן חופשי ושוטף בהתנהלות העובד הבודד והארגון.
|
|
במאמר זה רוכזו תובנות המתייחסות לסיטואציות שונות בתחומי הניהול. הנושאים מוצגים באופן מטפורי לעיתים באופן אירוני או אבסורדי באנלוגיה לתהליכי הניהול העסקי הנדרשים.
בחרתי בדרך זו להציג ולהסביר תהליכים ואירועים בניהול עסקי שקשה היה להסבירם או להבינם, בעקר לחסרי ניסיון ניהולי עסקי.
|
|
"השער האסטרטגי", הוא השער שדרכו אמורים להיכנס לעסק, תוצרים של החלטות אסטרטגיות כבדות משקל לעתידו של העסק. משמע נדרש שיקול דעת מעמיק לגבי כל מה שנדרש לעבור דרכו. נדרש סוג סינון צפוף שימנע כניסה של מזיקים
|
|
עסק הוא מפעל חיים והוא קרוב לליבנו, מאידך בעסק צריך לטפל לא דרך הלב. נדרשת דרך, כלים ותהליכי ניהול מסודרים ושיטתיים. אף אחד מאתנו איננו מושלם ואיננו צריך לדעת הכול. גם אם אנחנו יודעים, קשה לנו לטפל בנושאים הקשורים בנו רגשית, מאחר ואיננו אובייקטיבים כלפי עצמינו וכלפי הקרובים לנו.
|
|
הדברים הנכונים לעסק הם לא תמיד ובהכרח: הדברים שהמנהל אוהב לעשות, או יודע לעשות, או רוצה לעשות, או יכול לעשות. הדברים הנכונים לעסק הם הדברים הנדרשים והקריטיים לעסק. בלעדיהם העסק יישחק, יתקע או יקרוס.
|
|
|
|
|